اتخاذ القرار والتفويض الإداري في الإدارة المدرسية

• علاقة عملية صنع القرار بالسياسة التعليمية
• صنع القرار وتفويض السلطة
• القرارات والتفويض في المرحلة الثانوية
• التفويض في المؤسسات التعليمية
• لمن يجب التفويض داخل السلطة؟
• كيف تتم عملية التفويض داخل المدرسة؟
• العوامل المؤثرة في صنع القرار التربوي
• مشكلات عملية صنع القرار

يتوقف نجاح المدرسة على قدرة وكفاية قيادتها على صنع القرارات المناسبة وبوجه عام فالقرارات المدرسية مرتبطة ارتباطًا وثيقًا ومباشرًا بجوانب العملية الإدارية والتي تتمثل في التخطيط والتنظيم والتنسيق والاتصال بالإضافة إلى أنها ترتبط أيضًا بالسياسة التعليمية. ويمكن توضيح ذلك كما يلي :

صنع القرار والاتصال:

الاتصال في مجال الإدارة معناه نقل وتبادل المعلومات والبيانات الضرورية لممارسة وظائف الإدارة المختلفة والهدف النهائي من عملية الاتصال هو تغيير سلوك العاملين في الاتجاهات المحدودة التي ترسمها الإدارة.

وعلى هذا توجد علاقة وثيقة بين الاتصال وصنع القرار في المنظومة حيث يساعد الاتصال على توفير المعلومات والبيانات بين المستويات الإدارية والتي بواسطتها تصنع القرارات.

يساعد الاتصال على نقل القرار من إدارة إلى أخرى داخل المؤسسة وتؤثر أيضًا عملية الاتصال على نوع القرارات المصنوعة والمستويات المناسبة للتنفيذ.

صنع القرار والتخطيط:

إن التخطيط هو عملية مقصودة ومنظمة وواعية تهدف إلى تجديد وتجويد التعليم من خلال تحديد الأهداف ووسائل تحقيقها وفق أولويات محددة باستخدام الموارد المتاحة آنيًا ومستقبلاً بكفاءة وفعالية مع توقع الصعوبات والمشكلات المستقبلية.

فالتخطيط في جوهره عملية صنع واتخاذ قرارات متعلقة بالمستقبل.

صنع القرار والتنظيم:

التنظيم هو عملية تقسيم العمل وتفويض السلطة مع منح الصلاحيات الملائمة لتنفيذ العمل من أجل تحقيق الأهداف التي اتفق عليها أصلاً للمدرسة فتساعد عملية تقسيم العمل وتحديد الاختصاصات وتحديد الإجراءات في نقل القرارات إلى مستويات المؤسسة التعليمية وأيضًا يؤثر نوع التنظيم على سلطة صنع القرار ومداه ونوعية الاتصال بين الرئيسي والمرءوس.

ويمكن أيضًا تقييم التنظيم الإداري بالمؤسسة التعليمية عن طريق نوعية القرارات التي تتخذها إدارته والكفاية التي تصنع تلك القرارات موضع التنفيذ.

علاقة عملية صنع القرار بالسياسة التعليمية:

السياسية التعليمية هي مجموعة المبادئ والقواعد والمفاهيم التي تسترشد بها إدارة المدرسة كمنظومة إدارية في صنع قراراتها، وتقوم المستويات الإدارية العليا بوضع سياسة معينة لكي تستهدف بها جميع مستويات الإدارة عند وضع خططها وخاصة فيما يتصل ببرامج العمل وإجراءاته، ويبدو الارتباط واضح بين عملية صنع القرار وعملية رسم السياسة، حيث إن رسم السياسة يتطلب صنع قرارات وصنع القرار تحكمه المبادئ والقواعد العامة التي تكون متضمنة في السياسة.

صنع القرار وتفويض السلطة :

يعني التفويض أن يعهد مستوى تنظيمي إداري معين أعلى ببعض سلطاته إلى المستوى التنظيمي الإداري الأدنى مباشرة. يعني أن يعهد بها في حالات خاصة، إلى شخص، لتغطية مجالاً أوسع للاستقلالية والحرية في اتخاذ القرارات.

يعني أن الرئيس (المفوَّض) يفوض مرؤوسه (المفوض إليه) مسئولية وسلطـة اتخاذ القرار بشأن قضـايا معينة هي أصلاً من صلاحيـات الرئيس وتقسم التفويضات من حيث علاقاتهـا بسلطة القرار إلى :

التفويض باتخاذ قرارات نهائية بشأن قضايا معينة، دون موافقة مسبقة من المفوض على تلك القرارات.
التفويض بالمشاركة في اتخاذ قرارات نهائية، بشأن أمور معينة، أي المشاركة في صنع قرارات مهمة يريد أن يتخذها المفوض.
التفويض باتخاذ قرارات يومية، إجرائية، تنفيذية، مستمدة أصلاً من شغل المنصب الإداري، ومتعلقة بإدارة العمل وتنفيذه … ويبدو هذا التفويض في صورة سلطة الأوامر التي يصدرها الرئيس على كل مستوى إداري ويقوم بتنفيذها المرؤوسين.

سلامة التفويض :

التفويضات السليمة تقوم أساسًا على قاعدة التكافؤ مع المهام المنوطة بكل وحدة تنظيمية … ولكن ذلك لا يعني بعد ضمان سلامة التفويض. إذ لابد هنا من الأخذ بعين الاعتبار أيضًا السمات الشخصية للمديرين … المفوِّضين والمفوَّضين.

بالاستناد إلى تلك المهام المنوطة، وتلك السمات الشخصية … يستطيع الرئيس المفوِّض، في قمة الهرم الإداري أن يجيب عن هذا السؤال : ما هي الصلاحيات التي يمكن، بل يجب تفويضها إلى كل من المعاونين والمرؤوسين الذين يعملون تحت إشرافي المباشر ؟ وتأتي الإجابة الصحيحة والمفيدة لتؤكد على :

أن تكون الصلاحيات المفوَّضة إلى كل معاون أو مدير أو مشرف بحسب اختصاصه.
أن تلبي الصلاحيات متطلبات الأداء المنوط بالمفوَّض إليه.
أن تكون السمات الشخصية، والقدرات والمهارات الضرورية بالقدر الذي يمكن المفوض إليه من ممارسة الصلاحيات المفوضة بدرجة عالية من المسئولية.

أما الصلاحيات التي يجب الاحتفاظ بها، وممارستها شخصيًا، ولا يجوز تفويضها، فهي تلك التي تتعلق باتخاذ القرارات الأكثر جوهرية، والأشد تأثيرًا وأهمية بالنسبة للمؤسسة ككل. بمثل هذه الرؤية الشاملة … والتدرج في التفويض، يصبح القائد الإداري أفضل تحكمًا وقدرة على تنظيم إدارة وقت عمله.

فاعلية التفويض:

لكي يكون التفويض فاعلاً لابد قبل كل شيء من :

تمكين المفوَّض إليه من اتخاذ القرارات المفوَّض بها، بدرجة عالية من الاستقلالية، والاعتماد على الذات، مع تحمل المسئولية عن النتائج.
معرفة اختيار الإنسان المناسب في المكان المناسب، وتدريبه وتأهيله، بما على تطوير الأداء، وتحقيق النتائج المستهدفة.
مراقبة مدى حسن ممارسة التفويضات لجهة الأهداف والسياسات والخطط وسهولة سير العمل واقتصادياته.
تعزيز “السلطة” الاستشارية … ولكن من دون أي تدخل أو تعدِ على السلطة الإدارية للرؤساء المباشرين في جميع مستويات الهيكل التنظيمي.
كل ذلك يساعد على نشر ثقافة التفويض، وترسيخ قيم جماعية العمل المؤسسي، القائمة على قاعدة التعاون والتنسيق والتكامل كقوة دفع ذاتيةٍ للتطوير والتحديث، وتعميم الفائدة.

القرارات والتفويض في المرحلة الثانوية :

من البديهيات أن إدارة التعليم في مصر تقوم على النمط المركزي حيث توجد الوزارة في القاهرة والتي تشرف على كل المديريات والإدارات التعليمية بالمحافظات والمراكز.

وتتضح المركزية الشديدة التي تخضع لها المدرسة الثانوية العامة بمصر من خلال عرض الانتقادات الموجهة إلى إدارة التعليم بمصر في كل مستوى عن هذه المستويات :

على المستوى القومي :

على الرغم من الخطاب الرسمي المعلن في مصر نحو التوجه إلى اللامركزية في إدارة التعليم، فإن الواقع يشير إلى أن المركزية هي النمط السائد في إدارة التعليم حيث تنفرد السلطة العليا ممثلة في وزارة التربية والتعليم وأجهزتها الإقليمية بتخطيط التعليم والإشراف عليه ومتابعته في المدارس دون إدراك حقيقي لاحتياجات المناطق المحلية وظروفها وتجاهل للحاجات والإمكانات الخاصة بكل مدرسة.

ارتباط السياسة التعليمية في مصر بالنظام السياسي يؤيد ذلك السلطات الواسعة لرئيس الجمهورية فيما يختص بالتعليم فهو يتمتع بسلطات كبيرة في تقرير السياسة العامة للدولة ومن بينها السياسة التعليمية. كما أن هناك ضعفًا فيما يتعلق بالمشاركة الفعلية والإيجابية في صياغة السياسة التعليمية واتخاذ القرارات.

غلبة البيروقراطية في المجالس المسئولة عن رسم السياسات أو اتخاذ القرار، حيث يكون القطاع الأكبر من أعضاء هذه المجالس أعضاءً فيها بحكم مناصبهم ويرتبط بذلك أن جميع أعضاء هذه المجالس معينون وليسوا منتخبون.

الجانب الأكبر من المقترحات الخاصة بتطوير إدارة التعليم يكون غالبًا في اتجاه واحد في المجالس والمراكز الفنية والاستشارة التابعة للوزارة دون مشاركة أو تفاعل حقيقي مع أصحاب المصلحة الحقيقية من طلاب وأولياء أمور ومعلمين.

إظهار الولاء والطاعة للمسئول – طالما كان يشغل موقعه – والتظاهر بالموافقة على اتجاهات التطوير والحماس لها ولما يتصل بها من قرارات ثم الإغفال التام – أو شبه التام – لها والهجوم عليها – وعليه – عندما يترك موقعه. وبذلك أصبحت السياسات ترتبط غالبًا بواضعها بشكل يجعلها سياسات أفراد لا سياسات مؤسسات.

على المستوى الإقليمي :

تعد مديريات التربية والتعليم صورة مصغرة لوزارة التربية والتعليم وتخدم كل مديرية تعليمية محافظة واحدة من محافظات مصر ولكل مديرية وكيل وزارة. ومن المشكلات التي تعاني منها المديريات التعليمية على المستوى الإقليمي ما يلي :
ليس للمديرية الحرية الكافية التي تمكنها من تنفيذ السياسة التي تراها موائمة لحسن سير العمل بمدارسها أو تنفيذ البرامج التعليمية التي تواءم حاجات البيئة المحلية.
لا تزال العلاقة غير واضحة بين ممثلي الإدارة المحلية “رئيس المجلس الشعبي المحلي للمحافظة” ومدير مديرية التربية والتعليم حيث تتعارض الآراء ويحدث ازدواج في المسئوليات.

على المستوى المحلي:

توجد الإدارات التعليمية المنتشرة في المراكز والمدن، ويعد مدير الإدارة التعليمية ممثلاً لمديرية التربية والتعليم في مجلس الحي أو المدينة، كما أنه مسئول أمام مدير مديرية التربية والتعليم بالمحافظة عن سير العمل بالمدارس التي تقع في نطاق الإدارة التعليمية المسئول عنها، وعن كفاية الخدمات التعليمية بها، والإشراف على سير الأعمال الإدارية والفنية والمالية بهذه المدارس.

وتعاني الإدارة التعليمية على المستوى المحلي من بعض المشكلات منها :
لا تزال الإدارة التعليمية مرتبطة بالمديرية التعليمية ماليًا وإداريًا بحيث لا تستطيع الحركة إلا بالرجوع إليها. وقد أدى هذا إلى سلسلة من التعقيدات المكتبية وصعوبة الاتصال بين المدارس والإدارات ثم المديريات التعليمية.

اللجان التعليمية المحلية على مستوى المدينة أو القرية لجان صورية وليس لها أي حق في تغيير ما هو قائم ومخطط ومرسوم من قبل السلطة التعليمية المركزية حتى لو كان التغيير لصالح المجتمعات المحلية.

القرارات التعليمية تأخذ خط السير من أعلى إلى أسفل وفقًا لتدرج خطوط السلطة. كما تأخذ المذكرات والتقارير والشكاوى خطًا معاكسًا من أسفل إلى أعلى في السعي للحصول على موافقة الجهات الإدارية في ظل التفويض المحدود للسلطة في المدرسة، مما يكلف كثيرًا من الوقت والجهد ويبعد المدرسة وإدارتها عن مهمتها الأساسية ولا يساعد على الابتكار والتجديد كما لا يفسح المجال أمام الكفاءات المدرسية والمحلية لكي تأخذ فرصتها في توجيه العملية التعليمية.

أما على المستوى الإجرائي المتمثل في المدرسة :

فيعد مدير المدرسة هو قائد فريق العمل المدرسي الذي يضم الوكلاء والمدرسين الأوائل والمدرسين والجهاز الإداري المعاون والعمال. ويتولى مدير المدرسة مهامًا ومسئوليات متعددة باعتباره المسئول التنفيذي عن كافة أنشطة المدرسة يعاونه في ذلك مجلس الأمناء.

وقد ترتب على خضوع المدرسة الثانوية العامة لهذا التنظيم الهرمي القائم على التسلسل الإداري عديد من السلبيات منها :

شعور القائمين على إدارة المدارس الثانوية بقيود المركزية ومن ثم سد الطريق أمام الطريق للإبداع والتجديد والتطوير.

افتقار الإدارة بالمدارس الثانوية إلى الاستقلالية واللامركزية لأنها تأخذ بالتنظيم الهرمي القائم على التسلسل الإداري، فلا تزال السلطة الحقيقية في متناول الأجهزة العليا، لأنها تضع بمفردها القرارات واللوائح والنظم وقواعد العمل ولا تملك المدارس إلا التنفيذ، لأن حريتها في التصرف والحركة محدودة بما لا يمكنها من اتخاذ ما تراه مناسبًا من قرارات.

عدم تناسب المسئوليات الملقاة على عاتق مدير المدرسة مع السلطات الممنوحة له مع محدودية دوره في اتخاذ القرارات في كافة جوانب العمل المدرسي حيث يقتصر دوره على تنفيذ القرارات التي ترد من الجهات الأعلى.

انخفاض كفاءة وفعالية العملية التعليمية بالمدرسة الثانوية العامة، لعدم استقلالية المعلمين داخل حجرة الدراسة، وعدم استقلالية المدارس في الرقابة على سياستها والعاملين بها، وما يترتب على ذلك من انعدام المرونة، وزيادة العمالة وارتفاع تكلفة التعليم المدرسي دون مردود ينعكس بشكل واضح على تحسين نوعية الطالب.

أدت عدم المشاركة في صنع القرارات التربوية إلى تدني مستوى الرضا المهني سواء بين المعلمين أم غيرهم.

التفويض في المؤسسات التعليمية:

يعتبر التفويض أحد الاستراتيجيات الفعالة في الإدارة لصنع واتخاذ القرار ويعني التفويض “منح السلطة للآخرين للقيام بمهام محددة” وعلى مستوى المؤسسة التعليمية يستطيع مدير المدرسة تفويض ناظر المدرسة أو وكيل لها أو بعض المعلمين للقيام بالمهام المختلفة والتي تتضمن سير العملية التعليمية على الوجه الأكمل وتجيب عملية التفويض عن الأسئلة التالية:

ماذا يجب على مدير المدرسة أن يفوض؟
إلى من يجب التفويض داخل المدرسة؟
كيف تتم عملية التفويض داخل المدرسة؟
ماذا يجب أن يفوض مدير المدرسة؟

يستطيع مدير المدرسة تفويض الأعمال الروتينية المصغرة التي لا تحتاج إلى قدرات ومهارات عالية وتستغرق وقتًا طويلاً نسبيًا.

الأعمال التي قد يكون مدير المدرسة غير مؤهل لأدائها فليس معنى أنه مديرًا للمدرسة أن يكون بالضرورة الأحسن في كل شيء، فهناك مهام يستطيع أن يقوم بها الوكيل أو المعلم بدرجة عالية من الكفاءة والجودة.

الأعمال التي تساعد على تنمية قدرات العاملين بالمدرسة حيث إن هناك بعض المهام الجذابة التي يمكن أن تتحدى قدرات ومهام النظار والمعلمين ولذلك يجب أن تفوض لهم تلك المهام.
الأعمال ذات العلاقة بالمستقبل الوظيفي سواء للوكيل أو المدرس فهناك بعض الأعمال التي تحتاج إلى تخصص الوكيل أو المدرس حتى يمكن أن تؤدى بجودة عالية.

لمن يجب التفويض داخل السلطة؟

من الممكن أن يتم تفويض السلطة داخل المدرسة للأشخاص من وكلاء وإداريين ومعلمين وتلاميذ، بمعنى أنه يمكن تفويض السلطة للأشخاص الذين لديهم الكفاءة على ممارسة هذه السلطات التي ستفوض لهم. وفي المدرسة يتم اختيار من سيفوض لهم السلطة بناءً على ما يلي :

امتلاك الطاقات الكامنة لأداء المهام المدرسية التي يتم تفويضها أي الأشخاص الذين لديهم القدرة على تحمل مسئوليات المدرسة بصورة أكبر.

من لديهم الرغبة الحقيقية في أداء الأعمال المدرسية بهدف الارتقاء بالأداء المدرسي والعمل على سير العملية التعليمية بنجاح.

الأفراد العاملين بالمدرسة والذين يعتبرون تحت مسئوليته مباشرة ويعانون من ضعف في مجالات معينة ولكن يمكن مساعدتهم في تفويض بعض الأعمال البسيطة لتحقيق نتائج معينة تسهم في تنمية وتعزيز بعض سماتهم الشخصية.

كيف تتم عملية التفويض داخل المدرسة ؟

قبل قيام مدير المدرسة بتفويض مرؤوسيه – الوكيل أو المعلم – يجب إتباع الخطوات التالية :
أن تكون المهمة المراد تفويضها محددة بوضوح ولا يحيط بها غموض.

توضيح المهام المطلوب إنجازها واختيار مستوى الفهم لدى المفوضين بصورة منتظمة.

وضع مقاييس لمستويات الأداء المطلوب إنجازها حتى يمكن الحكم في ضوئها بمدى النجاح في تنفيذ هذه المهمة.

السماح بطرح الاستفسارات وتحديد المسئوليات بوضوح.
توفير كافة الموارد المطلوبة لإنجاز العمل.
تحديد إجراءات المتابعة والمراجعة للتأكد من أن الأداء المطلوب إنجازه يسير في الطريق السليم.
تزويد المرؤوسين والعاملين بالمدرسة بالسلطة اللازمة حتى يكونوا مسئولين أمام رئيسهم الذي كلفهم بأداء هذه المهام المدرسية.

المحاسبة على أساس المسئوليات التي تم تفويضها فالتفويض لا يعفي مدير المدرسة من المسئولية، فهي تقع على عاتقه في النهاية. وكذلك يجب أن يعي مدير المدرسة كيفية التصرف إذا اكتشف أن الأمور تسير على غير ما هو مطلوب.

العوامل المؤثرة في صنع القرار التربوي :

هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في عملية صنع القرار يمكن تصنيفها على النحو التالي :

عوامل إنسانية: وتتمثل في :

مدى قبول واقتناع الأفراد بالقرار الذي تم اتخاذه.
العادات والتقاليد والأعراف السائدة في المؤسسة ومدى مسايرة القرارات لها.
التسرع في اقتراح البدائل المختلفة للمشكلات وتبنيها دون دراسة متأنية أو تقويم جيد لهذه البدائل.
الاعتماد بدرجة كبيرة على الخبرة السابقة.
التحيز والعواطف.
الخلط بين المشكلة ذاتها ومظاهر هذه المشكلة.
التركيز على حل واحد أو بديل واحد لحل المشكلة، أو التركيز على مظاهر المشكلة وليس أسبابها.
عدم اهتمام صانع القرار باحتمالات المقاومة للتغيير من جانب أفراد المجتمع.
العوامل التنظيمية :
عدم وجود نظام جيد للمعلومات.
عدم وضوح العلاقات التنظيمية بين أفراد المجتمع التعليمي.
المركزية الشديدة.
حجم المنظمات التعليمية ومدى انتشارها جغرافيًا.
عدم وضوح الأهداف الأساسية للمنظمات التعليمية.
مدى توافر الموارد المالية والبرية والفنية.
عدم ملائمة توقيت إصدار القرار.
العزوف عن المشاركة في صنع واتخاذ القرار.

مشكلات عملية صنع القرار:

تتنوع وتتعدد المشكلات التي تواجه الإدارة في صنع واتخاذ القرار، وهذه المشكلات إما بيئية أو إدارية أو مشكلات ترتبط بالقيادات الإدارية نفسها.

مشكلات إدارية :

وتبدو في المركزية الشديدة وعدم التفويض وسوء التخطيط وعدم توفر المعلومات اللازمة لصنع واتخاذ القرارات البيروقراطية، وتباين وتعقد الإجراءات، وعدم وضوح الاختصاصات وتداخلها أحيانًا، وإذا نظرنا إلى المركزية نجد أن مردها إلى عدة انقسامات اجتماعية وسياسية تجعل الإدارة تشعر بعدم الاطمئنان، وهذا يجعل تفويض السلطة من قبل القيادات أمرًا غير مرغوب فيه، أما سوء التخطيط فيجعل الرؤية غير واضحة. أما صانعي القرار في عملية التنبؤ والتوقع بالنسبة للمستقبل عند اتخاذ القرارات ومن المشكلات الإدارية في هذا الصدد البيروقراطية وتباين وتعقد الإجراءات فتلك المشكلة تؤدي إلى فرض قيود على متخذي القرارات وقد يقضي على روح المبادأة والابتكار. وأخيرًا عدم وضوح الاختصاصات وتداخلها، وتلك المشكلة مردها إلى تعدد مستويات التنظيم وتشتت أقسام ووحدات التنظيم الواحد فضلاً عن التكرار والازدواجية في اختصاصات وصلاحيات الأجهزة الإدارية.

مشكلات بيئية :

تبدو هذه المشكلات في عدم استقرار الأنظمة السياسية والانقسامات السياسية والاجتماعية داخل هذه الأنظمة، والمواريث الاجتماعية وما يرتبط بها من عادات وتقاليد، وفروض وجمود الأنظمة واللوائح وعدم الاستفادة من التقدم العلمي والتكنولوجي في مجال الإدارة.

فإذا نظرنا إلى مشكلة عدم استقرار الأنظمة السياسية نجد أن هذا يفقد التنظيمات استقرارها واستمراريتها وهذا يخلق مشكلات نفسية للقيادات الإدارية صانعة القرار.

أما عن مشكلة المواريث الاجتماعية وما يرتبط بها من عادات وتقاليد تنعكس آثارها على عملية اتخاذ القرارات وتجعلها بعيدة عن الرشد. أما مشكلة غموض وجمود اللوائح والأنظمة فهذا يؤدي إلى عدم وفاء الأنظمة لمتطلبات العمل الإداري والإسراع في اتخاذ القرارات المناسبة.

مشكلات نابعة من وضع القيادات الإدارية:

من أهم المشكلات التي تواجه الإدارة في هذا الصدد عجز القيادات الإدارية التي بيدها صنع القرار عن القيام بدورها القيادي، وحل المشكلات المعقدة التي تواجهها في ظل مراحل التغيير والتطوير التي تشهدها الأجهزة الإدارية في المرحلة الحالية.

ويؤكد الواقع عدم توافر القيادات الإدارية ذات الكفاءة والتي تحرص على إيجاد صف ثان وثالث من القيادات، كما أن معيار اختيار القيادات وكيفية إعدادها وتدريبها هي نفسها موضع تساؤل.

قائمة إرشادية لصانعي القرار:

إذا كانت القرارات هي جوهر العملية الإدارية، فإن تطوير العمل الإداري هو في الأصل تطوير لعمليـة صنع القرار، ومن الطرق الحديثة التي تعين صانع القرار وضع قائمة استرشادية للاستفادة بها، وهذه القائمة تبدأ بأدوات الاستفهام : من، ما، أين، متى، كيف.

أولاً : من :
من الذي سيتخذ القرار؟ من المسئول عن النتائج المترتبة عليه؟ من الذي سوف يشارك أو يقدم النصيحة في صنع القرار؟ من الذي ينبغي أن يحاط علمًا به بعد صدوره؟

ثانيًا : ما ؟
ما المعلومات والبيانات اللازمة لدراسة الموقف أو المشكلة ؟
ما الحقائق المتاحة حاليًا ؟
ما المعلومات والبيانات الناقصة ؟
ما البدائل التي قد يبنى عليها القرار ؟
ما الفوائد التي تنجم عن اتخاذه ؟
ما الأضرار التي يحتمل أن تنجم عنه ؟
ما حدود السلطة في صنع القرار ؟

ثالثًا : أين ؟
أين يتوافر الناصحون والمستشارون الأكفاء الذين يستعان بهم في دراسة المشكلة ؟
أين توجد المصادر التي تستقي منها المعلومات والبيانات ؟

رابعًا : متى ؟
متى يكون الوقت ملائمًا لصنع القرار ؟
متى يكون الوقت مناسبًا لإصداره ؟
متى تبدأ متابعة التنفيذ ؟

خامسًا : كيف ؟
كيف تدرس المشكلة (فرديًا – جماعيًا) ؟
كيف تتحقق الديمقراطية في صنع القرار (اجتماع – اتصال فردي أو هاتفي أو كتابي – الجمع بين الاجتماع والاتصال ؟)
كيف يبلغ القرار للمختصين ؟
كيف ينفذ القرار بعد صدوره ؟
كيف يمكن الحصول على تأييد العاملين وحماسهم نحو القرار ؟

فضلاً عن ذلك فهناك بعض الإرشادات لصنع قرار التنفيذ منها:

يجب أن تحدد المشكلة التي سوف تتعامل معها المجموعة بوضوح، بمعنى أنه يجب أن يعرف كل فرد المشكلة المطلوب حلها.
النقد : إتاحة الفرصة لكل عضو للنقد وإبداء وجهات النظر المختلفة.
قرار الأغلبية الحر، يجب أن يرحب به ويشجع.
تشجيع العصف الذهني لزيادة كم الأفكار من المشاركين.
الدور المهم للقائد هو تقديم التسهيلات.
يجب على الإدارة المدرسية والتعليمية والعاملين على استخدام الإجراءات الرشيدة في حل المشكلات وذلك بإتباع الإجراءات التالية بصفة عامة:
تحديد المشكلة لدى المجموعة.
تحديد مجال المشكلة واستنتاجها.
إيجاد عدة بدائل لحل المشكلة.
اختيار بديل واحد لأجل الاختبار.
تسجيل نتائج البديل والاحتفاظ بها.
تقويم البديل في ضوء نجاحه في حل المشكلة.

اعتبارات يجب مراعاتها عند صنع القرار داخل المدرسة :

حيث إن عملية صنع القرار واتخاذه داخل المدرسة عملية مستمرة، وهي المحصلة المهمة لعمل مدير المدرسة، فإن هناك بعض التوجهات والأسس والاعتبارات الرئيسية التي يجب مراعاتها عند صنع القرار الإداري داخل المدرسة كمؤسسة تربوية وهي :

القرارات الإدارية قد تتخذ كإجراء روتيني يومي أو كعملية تنظيمية أو أساسية أو مخططة أو مفاجئة، وربما لا يتبين متخذ القرار في حينه الآثار الآنية والمستقبلية المترتبة عليه.
هناك أيضًا القرار التكتيكي والقرار الاستراتيجي، فالأول هو اللازم لمقابلة موقف نشأ وحالته معروفة ومتطلباته ظاهرة. أما الثاني فهو القرار الأهم لأنه يحاول التعامل مع موقف أو وضع لم ينشأ بعد، وعلى كيفية حله عن طريق موارد وإمكانيات غير مضمونة أحيانًا، ورغم ذلك تستخدم القرارات الاستراتيجية أساسًا في تطبيق الخطط الموضوعة وتحقيق الأهداف المرسومة، آخذة في الحسبان كل الاحتمالات المختلفة.

الإدارة المدرسية هي التي تستطيع أن تقوم بعملية تدريب العاملين بالمدرسة على عملية صنع واتخاذ القرار وذلك من خلال اللقاءات والاجتماعات التي يشترك فيها جميع أفراد المدرسة.


القرار العقلاني هو الذي يأخذ في اعتباره خطوات المنهج العلمي في التفكير كاستراتيجية لصنع واتخاذ القرار، بمعنى أنه يعتمد على تحديد المشكلة والمعلومات المرتبطة بها، ووضع الاحتمالات والحلول الممكنة مع تحليل لمترتبات ونتائج كل بديل حتى نصل إلى القرار السليم في التوقيت المناسب للتغلب على المشكلة.

يراعى دائمًا عند صنع واتخاذ القرار الإمكانيات الداخلية للمدرسة والظروف الخارجية المحيطة بها وطبيعة ونوعية القرارات الصادرة مسبقًا من السلطات الأعلى والقرارات التي صدرت من قبل على مستوى المدرسة.

عن فريق التحرير

يشرف على موقع آفاق علمية وتربوية فريق من الكتاب والإعلاميين والمثقفين

شاهد أيضاً

التفكير المنطقي وخصائصه واهميته للأطفال

• مفهوم التفكير المنطقي • مراحل التفكير المنطقي • خصائص ومميزات التفكير المنطقي • أساليب …

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *