مفهوم القرارات وأهميتها في العملية التعليمية

• مفهوم القرار ومضمونه
• مفهوم صنع القرار
• أنواع القرارات
• تصنيف القرارات
• خطوات صنع القرارات
• الفرق بين صنع القرار واتخاذه
• خصائص عملية اتخاذ القرارات
• خصائص القرار الفعال

حظيت صناعة القرارات باهتمام بالغ من قبل علماء الإدارة والعلوم السلوكية والاجتماعية على مدى سنوات القرن العشرين. وصنع القرار عملية مهمة تمس الحاضر وتغير الواقع، وتمتد بآثارها إلى المستقبل. كذلك يجب أن تسبقها دراسة متأنية تستند إلى قاعدة واسعة من المعلومات المتخصصة والدقيقة فيما يتعلق بموضوع القرار المزمع إصداره، وقد شهدت السنوات الأخيرة إجراءات وقرارات لمواجهة المشاكل والتخفيف من حدة الأزمات، اتسمت بالعجلة، وفي بعض الأحيان بالارتجال وفي كل الأحوال بنقص شديد في المعلومات التي لا غنى عنها لإصدار القرارات اللازمة للتغلب على مشكلات الواقع.

وإذا كنا نعيش عصر يسمى المعلوماتية ومجتمع يسمى المعرفة، ورغم وجود العديد من جهات البحث التربوي مثل كليات التربية بأقسامها التربوية ومراكز البحوث، وأكاديمية البحث العلمي والمجالس القومية للمتخصصين.
ورغم الدراسات والاستقصاءات التي تخرج من هذه الجهات إلا أن المردود لا يجد اهتمامًا كافيًا لدى القائمين على رسم السياسة التربوية وصنع القرار التربوي.

وإذا كان من البديهي أنه لا يمكن أن تحل مشكلة ما إذا لم يفهم الأفراد بوضوح ماهيتها، فإن عملية صنع القرار هي مركز للنشاط الإداري والتربوي ومفهوم رئيس لفاعلية العمل الإداري بالمدرسة.

إن صنع القرارات هي لب العملية الإدارية – على حد تعبير سايمون H. Simon كما أنها لب العملية التعليمية والتربوية.

فالمعلمين والمديرين والموجهين وغيرهم يقومون بحكم عملهم وأدوارهم باتخاذ قرارات لها أثرها على العملية التعليمية والإدارية، إلا أنه ينبغي أن نميز بين هذه القرارات فبعضها يتعلق بالمادة أو المحتوى وبعضها يتعلق بالطريقة. أما ما يتعلق منها بالمادة أو المحتوى فيمكن تمثيله ببناء وتنظيم المناهج والبرامج التعليمية ومدى تحقيق هذه البرامج والمشروعات للأغراض المنشودة من التربية. وأما يتعلق بالطريقة فيتمثل في كيفية تحسين المدير لاستخدام وقته وجهده وإلى أي حد يشرك غيره معه في اتخاذ القرار وكيف يقوم بالعمل في مكتبه.

فعملية صنع القرار تشمل مجالات عديدة منها ما يتعلق بالمناهج وطرائق التدريس، والتمويل، والأبنية، والإدارة، وشئون الطلاب. وهذه العملية لها مستويات مختلفة فهناك المستوى القومي والمستوى المحلي، والمستوى التنفيذي في المدرسة.

وإذا كانت إدارة المدرسة هي المسئولة عن تنفيذ القرارات من الجهات الإدارية الأعلى، فإن تلك الإدارة يكون من مهامها إعادة صياغة القرارات الفوقية في إطار تنفيذي جديد يتفق مع طبيعة المدرسة ليمكن تطبيقه في حدود الإمكانات المتاحة أو التغيرات الموقفية الطارئة والقوى والعوامل المؤثرة على عملية التنفيذ داخل المؤسسة التربوية.

من ثم فالقرار الذي يتخذ على مستوى المدرسة يجب أن تتوفر له نفس الأسس التي تتوفر في عملية اتخاذ القرارات في المستويات الأعلى كما ينبغي أن يبني على أساس المعلومات والبيانات الدقيقة والشاملة وتوفر العديد من البدائل والاختيار من بينها، وكذلك الاتصال الجيد الذي يحقق سرعة تدفق المعلومات بين المستويات الإدارية الأخرى داخل المدرسة. ولكي يتحقق ذلك لابد من أن يطبق مدير المدرسة الأسلوب العلمي في عملية صنع القرار واتخاذه ودعمه ويستخدم تكنولوجيا المعلومات ويوظفها في تحقيق أهداف القرار وذلك لكي يضمن فاعلية تطبيقه والوصول إلى النتائج المرجوة منه.

ولمحاولة الإلمام بالجوانب الرئيسية لعملية صنع القرار يتم التركيز على النواحي الآتية:

مفهوم القرار ومضمونه:

يرى كثير من الباحثين أن القرار عبارة عن عملية اختيار لأحد بدائل التصرف المطروحة في موقف ما لتحقيق أهداف محددة وأن أساس صنع القرار واتخاذه هو وجود البدائل، فوجود البدائل يخلق مشكلة يتطلب حلها اختيار أحد البدائل المطروحة.

إن مضمون القرار يعني تحديد الأسلوب المناسب لتحقيق الهدف أو السياسة بأقصى درجة من الكفاية وأرشد أسلوب في تحقيق المصلحة العامة للمؤسسة التعليمية التي يهدف إليها مضمون القرار.

إن محتويات أي قرار تتوقف إلى حد ما على نوعية المشكلة، أو السياسة المراد معالجتها وعليه فإن أهم محتويات القرار المشكلة نفسها، وكلما كانت المشكلة كبيرة وذات تأثير ملموس فإن هذا يؤدي إلى تعقيد خطوات صنع القرار وصعوباتها.

ويتوقف تحديد مضمون القرار على عدة أشياء أهمها:

• القدرة على استقراء حقيقة الموقف.
• الهدف من معالجة المشكلة.
• تنقيح النتائج في صورة مبسطة ومركزة وعملية.
• النظر إلى النظم الفرعية للمشكلة.

وسوف يتم إيجازها كما يأتي :

1. القدرة على استقراء حقيقة الموقف وتعني :
• معرفة الموقف الحالي.
• معرفة أهم حقائق ومميزات الموقف حسب الأهمية.
• معرفة الأشياء غير المفهومة في الموقف.
• ترتيب وسائل التحسين تبعًا للأهمية.
• تحديد المشكلة الرئيسية.
• تحديد الاختيارات الصحيحة.

2. الهدف من معالجة المشكلة ويعني :
أن يكون هناك هدفًا يستهدفه الفرد في معالجة المشكلة، والمشكلة هنا عبارة عن حدث قائم أو محتمل عن موقف معين مستهدف ومرغوب فيه وهذا يتطلب :
• أن يكون هناك مستوى أداء مستهدف.
• تحديد الانحرافات بدقة كمًا وكيفًا وزمنًا ومكانًا.
• أن يكون هناك سببًا أو أكثر لهذا الانحراف.

3. تنقيح النتائج في صورة مبسطة ومركزة وعملية وتعني :
• فحص قائمة الأهداف لتحديد الأصلي منها والمشتق.
• اختيار كل هدف في ضوء طريقة تحقيقه.
• ضم الأهداف ذات الدلالة المتشابهة معًا.
• ترتيب الأهداف حسب أهميتها.
• ارتباط ترتيب الأهداف بنوع الأسلوب الذي سنستخدمه للحصول على النتيجة المرجوة.

4. النظرة إلى النظم الفرعية للمشكلة، ويتطلب :
• تحديد مكونات النظام الكلي.
• تفتيت النظام الكلي إلى أجزائه المختلفة.

مفهوم صنع القرار:

يخلط البعض بين صنع القرار واتخاذه إذ ترجم صنع القرار Decision Making إلى اتخاذ القرار، بل وتم تناول عملية صنع القرار التعليمي بمراحلها وحلقاتها على أنها مجرد اتخاذ للقرار.

إن مفهوم عملية صنع القرارات لا يعني اتخاذ القرار فحسب، وإنما هو تنظيم Organization أو عملية Process معقدة للغاية تتدخل فيها عوامل متعددة، نفسية وسياسية، واقتصادية واجتماعية، كما تتضمن عناصر القيمة، والحقيقة والظروف غير المحددة، وهي تلك التي يحتمل توقعها في ذهن صانع القرار، وهي الاعتبارات التي اتخذها في ذهنه كأساس متوقع، ومن ثم اتخذ القرار بناء عليها. فكأن دور صانع القرار يتعلق بصورة عامة بالاعتبارات ذات الطبيعة السياسية والاستراتيجية.

إن عملية صنع القرارات هي عملية ديناميكية حيث تتضمن في مراحلها المختلفة تفاعلات متعددة تبدأ من مرحلة التصميم، وتنتهي بمرحلة اتخاذ القرار. وفي جميع هذه المراحل تحتوي على اختيار حذر ودقيق لأحد البدائل من بين اثنين أو أكثر من مجموعات البدائل.

ويشير سايمون Simon إلى أن القرارات تقوم على أساسين :

أولاً: مجموعة الحقـائق والمعلومـات، وهـذه يجب أن تكـون خاضعـة للاختيار لبيان صدقها أو كذبها.
ثانيًا: مجموعة القيم وهي لا تخضع لمثل هذا الاختيار لأنها تتعلق بعملية الاختيار الأحسن أو الأفضل، وكذلك تتعلق بالصورة المثلى التي يجب أن يكون عليها موضوع القرار.

ويتفق علماء الإدارة أن مفهوم القرار الإداري ينطبق على العملية المعقدة التي تتم لاختيار البديل الملائم لمشكلة إدارية معينة، مهما كانت طبيعة هذه المشكلة. وأن هذه العملية تتدخل فيها عمليات اجتماعية وتنظيمية وفنية وبيئية، كما تتضمن عناصر متعددة، ولها صفات تميزها عن غيرها من العمليات الإدارية الأخرى.

فالقرار التربوي (في أي مجال من مجالات التربية والتعليم) هو اختيار من بين بدائل مختلفة، حيث يتم الاختيار آخذًا في الاعتبار الاختيارات السابقة التي تم تقديرها، كذلك بالنظر إلى الاحتمالات المستقبلية لهذا الاختيار.

إن اختيار بديل معين من بدائل مختلفة يتم في ضوء عدد كبير من العوامل والمؤثرات التي تحكم الاختيار، وبالتالي فإن صنع القرار لا يجب أن يفهم على أنه اختيار سهل بين بدائل واضحة ومحددة، وإنما هو عملية مركبة ومتشابكة تستند إلى معلومات من مصادر مختلفة، والأهم من ذلك أن أي قرار يستند عادة إلى قرارات سابقة، كما يؤثر في قرارات لاحقة.

ويمكن التأكد من أن عملية صنع القرارات هي عملية متصلة بالنظر إلى اعتبار الوقت عنصرًا في صنع القرارات.

فالماضي تظهر فيه المشكلات وتتراكم وتتجمع فيه المعلومات وتظهر الحاجة إلى صنع قرار أو موقف ما.

والحاضر يظهر فيه كثير من البدائل التي يمكن أن نختار فيما بينها. أما المستقبل فهو الوقت الذي ننفذ فيه هذه القرارات. فضلاً عن ذلك فإن كثير من القرارات الحالية تولد الحاجة إلى قرارات جديدة بحيث يتطلب الأمر اتخاذ موقف معين وشامل يغطي نواحي كثيرة.

أنواع القرارات :

هناك العديد من التقسيمات لأنواع القرارات حسب أسس تصنيف القرارات : تبعًا لهدفها، تبعًا لطبيعة المشكلة، تبعًا لمجال اهتمامها، تبعًا لجهة إصدارها، تبعًا لأهميتها، ويوضح الشكل التالي التقسيمات المختلفة للقرارات :

تصنيف القرارات:

تصنف القرارات على النحو التالي:

تصنيف القرارات حسب الهدف منها :
تقسم القرارات حسب الغرض منها إلى ثلاثة أنواع هي:
1. القرارات الاستراتيجية:
وهي القرارات التي تحدد ما سوف تكون عليه المنظمة في المستقبل، حجمها، مركزها التنافسي، نصيبها من السوق … إلخ.
2. القرارات التكتيكية :
وهي القرارات التي تتخذ لتنفيذ الاستراتيجيـة طويلـة الأجل التي تضعهـا الإدارة العليا، ويتميز هذا النوع من القرارات بأنه يتخذ ليغطي فترة زمنية قصيرة نسبيًا وعادة ما تكون سنة، وتقع مسئولية اتخاذ هذا النوع من القرارات على الإدارة الوسطى.
3. القرارات التشغيلية :
وهي القرارات التي تتخذها الإدارة المباشرة (المدرسية) لتسيير الأمور العادية اليومية المتكررة. وهو ما يظهره الشكل التالي :

تصنيف القرارات حسب طبيعة المشكلة :

تقسم القرارات حسب طبيعة المشكلة ومدى تكرارها إلى نوعين هما :
1. القرارات المبرمجة:
ويقصد بها القرارات المخططة التي تستهدف حل المشكلات الروتينية المتكررة الحدوث مثل جداول الإنتاج والرقابة على المخزون وضبط الجودة. وتؤدي برمجة القرارات المتعلقة بهذه المشكلات الروتينية إلى تفرغ المديرين لحل المشكلات الجديدة غير المتكررة.
2. القرارات المفاجئة:
ويقصد بها القرارات غير المبرمجة التي تعالج مشكلات جديدة غير متكررة الحدوث. مثال ذلك قرارات الدخول لسوق جديدة أو قرارات إنزال منتج جديدة للسوق. أو السيطرة على شركات أخرى، وغير ذلك.

تصنيف القرارات حسب مجال اهتمامها:

يمكن تصنيف القرارات حسب المجالات التي تغطيها إلى أربعة أنواع هي :
1. القرارات الاقتصادية:
وهي تلك التي تختص بمعالجة المشكلات الاقتصادية.
2. القرارات السياسية :
وهي تلك التي تتعلق بالمشكلات السياسية للدولة.
3. القرارات الاجتماعية :
وهي تلك التي تختص بمعالجة المشكلات الاجتماعية في المنظمة أو المجتمع.
4. القرارات العسكرية :
وهي تلك التي تعني بمواجهة المشكلات العسكرية للدولة.

تصنيف القرارات حسب جهة إصدارها:

تقسم القرارات حسب الجهة التي تصدرها إلى نوعين هما :
1. القرارات التنظيمية :
وهي تلك القرارات التي تتخذ ضمن إطار الوظيفة الرسمية التي يشغلها المدير في التنظيم الرسمي، وهي تعكس بالتالي السياسات الإدارية للمنظمة.
2. القرارات الشخصية :
وهي تلك القرارات التي يتخذها المدير وتعكس شخصيته وميوله وقيمه ومعتقداته، وبالتالي لا يمكن تفويضها.

تصنيف القرارات حسب أهميتها :

طبقًا لأهمية القرارات يمكن تقسيم القرارات إلى نوعين :
1. القرارات الأساسية :
وتعبر عن القرارات طويلة الأجل والتي تؤثر على مستقبل وأعمال المنظمة لفترة طويلة من الزمن، مثال ذلك اختيار موقع أحد فروع المنظمة، تحديد المزيج السلعي للمنشأة.
والخطأ في اتخاذ مثل هذا النوع من القرارات يكون باهظ التكاليف.

2. القرارات الروتينية :
وهي تعبر عن القرارات التي يتكرر إصدارها يوميًا ولا تتطلب وقتًا وجهدًا كبيرين لاتخاذها.

خطوات صنع القرارات :

يمكن النظر إلى خطوات عملية صنع القرارات بناءً على التحليل النظري لأدبيات علم الإدارة العامة والإدارة التعليمية على النحو التالي :

1. الإحساس بالمشكلة وتحديدها وتعريفها :
الخطوة الأولى في حل أي مشكلة هي تحديدها ويتم ذلك باستعراض المؤشرات والبيانات والحقائق في المواقف ولابد أن تميز الإدارة بين أمرين :

• المشكلة الحقيقية وهي العقبة التي تعوق المدرسة أو المؤسسة أو النظام عن تحقيق الهدف المنشود والعمل على حلها.
• المشكلة الفرعية : وهي عرض مؤقت ينشأ نتيجة للمشكلة الحقيقية ويختفي باختفائها.

إن جهود الحل ينبغي أن توجه إلى المشكلة الحقيقية وليس إلى أعراضها وفرعياتها، إن نجاح الإداري في حل المشكلات الفرعية لن يؤدي إلى تحقيق الهدف وإن كان يساعد على تخفيف الشعور بحدة المشكلة، ويكون الشعور بالمشكلة عند ملاحظة فرق أو انحراف بين النتائج المحققة وبين الأهداف المطلوبة.
ولكي يتم توصيف المشكلة بشكل أوضح لابد أن نتبين الجوانب التالية :

مدى حدة المشكلة، مدى تكرارها، مدى أهميتها، المدى الزمني لها، مدى توفر المعلومات عنها، مصدرها (داخلي – خارجي)، مدى إمكانية التعبير عنها كميًا.
بناءً على هذا التوصيف يمكن تعريف المشكلة تعريفًا دقيقًا بحيث يكون في الإمكان البحث عن حلول منطقية.

2. تحديد الأهداف ومعايير الاختيار :

إن القرار يتخذ أحيانًا لتحقيق هدف معين بذاته، ولكن في بعض الأحيان قد تتعدد الأهداف التي يسعى متخذ القرار إلى تحقيقها وقد تتناقض، وفي مثل هذه المواقف تصبح عملية صنع القرار صعبة للغاية، إذ أن قرار ما وإن حقق هدفًا ما قد يجعل تحقيق هدف آخر صعبًا ومستحيلاً.
والمشكلات لا تنشأ من فراغ، بل لها أسبابها، وعادة ما تتعدد الأسباب لمشكلة ما وقد تتداخل وتتفاعل هذه الأسباب وبالتالي يجب على المدير البحث عن هذه الأسباب وترتيبها حسب أهميتها النسبية في إحداث المشكلة.

3. تنمية البدائل المختلفة لتحقيق الأهداف :
لا يمكن تصور حل وحيد لأي مشكلة، بسبب تعدد العوامل المسببة لها. من ثم؛ فيكون لها حلول متعددة، لذا فالبحث عن هذه الحلول والتعرف عليها يكون مرحلة هامة في عملية حل المشكلات، والحل البديل له صفتان هما :
• أن يسهم بدرجة ما في حل المشكلة.
• أن يكون ممكنًا من الناحية العملية والتنفيذية.

4. تقييم البدائل واختيار البديل الأفضل والملائم :
تدور هذه المرحلة حول دراسة مزايا وعيوب كل البدائل المطروحة وتشتمل هذه الدراسة على التعرف على حجم المخاطرة في كل بديل، وإلى أي حد يمكن تحقيق تنفيذ سليم لكل منها، وبعد دراسة المميزات والعيوب المشار إليها يختار أفضل وأنسب الحلول أو البدائل اللازمة لاتخاذ القرار.

5. معايير الاختيار بين البدائل :
توجد بعض المعايير والمحكات التي يمكن أن توضع في الاعتبار عند عملية الاختيار من بين البدائل، والتي تعد من أهم مراحل صنع القرار، وأهم المعايير ما يأتي :
• درجة المخاطرة المتوقعة من اختيار البديل.
• الاقتصاد في الجهود والنفقات.
• الإمكانات والموارد المتاحة.
• الوقت الذي يستغرقه اختيار البديل وتنفيذه.
• آثار البديل وما سوف يثير تنفيذه من مشكلات.
• الأهداف التي يحققها البديل.
• الاعتبارات والعوامل المرتبطة بالموقف الإداري.

6. تنفيذ البديل الملائم :
تصل عملية اتخاذ القرار إلى قمتها بتغليب أحد الاحتمالات واختياره على أنه أنسب الاحتمالات وعندما يتخذ القرار تبدأ مرحلة وضع برنامج للتنفيذ بإمكانياته ووسائله المادية والبرية مع وضع الضمانات اللازمة لاستمرار البرنامج.

7. متابعة وتقويم عملية التنفيذ :
إن مهمة اتخاذ القرار التربوي لا تنتهي بصدوره فالقرار لا تتحقق فاعليته إلا عن طريق عملية المتابعة المستمرة لتنفيذه، وبذلك تتأكد إدارة المدرسة مما إذا كان القرار سليمًا ومحققًا لهدفه فبعض القرارات قد تنقصها نواحي قانونية أو فنية ومالية يكشف عنها التنفيذ مما يستدعي مراجعتها أو تعديلها وهذه يجب أن تتم بالاشتراك مع من اتخذ القرار أصلاً حتى لا تتغير طبيعة البرامج والخطة.

وعملية المتابعة هذه يجب أن تتم من الداخل أو الخارج لتتحقق بصورة مثلى ويمكن للإدارة المدرسية أن تختار طريقة المتابعة المناسبة عن طريق النظار والوكلاء والمعلمين والإداريين وفي هذا المجال لابد أن يتحدد لكل هؤلاء مهام محدودة في شكل تعليمات واضحة تتضمن واجب كل منهم.

مما تقدم يتبين لنا العناصر أو الخطوات العملية والعلمية والتي تمر بها عملية صنع القرارات بطريقة فعالة، ويوضح الشكل التالي خطوات صنع القرار.

الفرق بين صنع القرار واتخاذه:

هناك شيء من الغموض في مفهوم ومعنى صنع القرار واتخاذه حتى أن البعض يستخدمهما بمعنى واحد، ولإزالة هذا الغموض نؤكد :
إن عملية صنع القرار تعني في حد ذاتها العمل أو المفهوم الشامل الذي يحتوي على أكثر من خطوة للوصول إلى قرار معين، فهي ليست مرحلة من مراحل تكوين القرار كما يعتقد البعض وإنما هي صفة تطلق على جميع المراحل التي يمر بها القرار ابتداءً من تحديد المشكلة وانتهاءً بحلها ومعالجتها بشكل أو بآخر. فصنع القرار عملية واسعة تتضمن أكثر من إجراء أو طريقة. وهذا يعني اشتراك أكبر عدد ممكن من الإدارات والوحدات الإدارية ذات العلاقة في معظم مراحل صنع القرار أو بعضها وذلك لغرض الوصول إلى إيضاح أكثر ومعلومات أدق وأشمل لموضوع قيد الدراسة والبحث.
أما عملية اتخاذ القرار فهي ذلك الجزء المهم من مراحل صنع القرار وإحدى وظائفه الرئيسية وليست كما يقول البعض أنها معنى مرادف أو بديلاً لصنع القرار ومرحلة اتخاذ القرار هي خلاصة ما يتوصل إليه صانعوا القرار من معلومات وأفكار حول المشكلة القائمة والطريقة التي يمكن بها حلها أو القضاء عليها. فبعد أن تدرس المشكلة من جميع جوانبها، وتوضع لها الحلول والبدائل المقترحة من جميع المسئولين، يبدأ دور القيادات في اختيار أفضل الحلول المقترحة وأنسبها وبالتالي تطبيقها، وهذا ما يعرف في مفهوم الإدارة الحديثة بعملية اتخاذ القرار.

فضلاً عن ذلك فإن عملية صناعة القرار عملية جماعية، بينما عملية اتخاذ القرار عملية فردية.

1. صناعة القرارات … عملية جماعية:
إن عملية صنع القرار ليست بالأمر الهين، بل تتطلب دراسة تحليلية متأنية لكثير من المتغيرات في كثير من المجالات، الأمر الذي قد يصعب إتمامه بواسطة شخص واحد مهما كانت نظرته متعمقة وعلمه ومهاراته … إن الاحتياج للعديد من البيانات والمعلومات ووجهات النظر المختلفة المتعددة للكثير من المجالات يتطلب بل ويحتم المشاركة الجماعية في صنع القرارات ضمانًا لنجاحها.

2. اتخاذ القرارات … عملية فردية:
أمـا لو انتقلنـا إلى عمليـة اتخاذ القـرار، فيجب أن تكـون بواسطـة فـرد واحـد والسبب في ذلك ما يلي :
• منع التضارب والاختلافات أثناء التنفيذ.
• إمكانية تحديد وحصر المسئولية والمساءلة.
• زيادة الفهم والقضاء على اختلاف التفسيرات.

خصائص عملية اتخاذ القرارات:

يمكن تحليل بعض الخصائص المميزة لعملية اتخاذ القرارات في النقاط التالية :
1. عملية عقلية:
فاتخاذ القرارات لا يأتي هفوة أو بدون دراسة، بل هو تفكير عقلاني بالدرجة الأولى، فنحن نظن أنه إذا كانت عملية اتخاذ القرار تستدعي مثلاً عشرة دقائق بعد توفير بياناتها، فعملية التفكير قبل اتخاذه تستدعي تسع دقائق ودقيقة واحدة فقط لاتخاذه … إن مثل هذا الافتراض يوحي لنا بأهمية التفكير العقلاني العلمي في اتخاذ القرارات.

2. عملية هادفة:
كما سبق لنا الإيضاح أن القرار ما هو إلا وسيلة لتحقيق هدف معين بخصوص مشكلة أو موقف معين، ولذا يخطئ من يظن من المديرين أن عملية اتخاذ القرارات ما هي إلا تعبير عن مكانته ومركزه، وبالتالي يتخذ قرارات عديدة بين الحين والآخر بدون ارتباطها بغاية محددة مقصودة، حقًا إن اتخاذ القرار صفة ملازمة للمدير الإداري، ولكن لها هدف معين محدد يراد تحقيقه من جراء عملية الاتخاذ.

3. عملية جماعية – فردية:
علينا أن نفرق ما بين عملية اتخاذ القرار وعملية صناعة القرار، فنحن نؤكد أن عملية صناعة القرار لابد أن تكون عملية جماعية، يشترك فيها أكثر من فرد حتى يتسنى مشاركة جميع الأطراف المعنية به لأن تأثيره جماعي، وبالتالي فيجب أن تكون صناعته جماعية.
أما من جهة مجال اتخاذ القرار فعادة ما يكون فرديًا حتى يتم تحديد المسئولية عنه، ومنع التضارب في حالة التنفيذ.

4. عملية اختيار:
يجب أن يشوب عملية اتخاذ القرارات عملية اختيار بين أكثر من بديل، فوجود بديل واحد لا يعني وجود قرار بل أمر. فعملية اتخاذ القرار تتطلب وجوه عدة بدائل يتم المفاضلة بينها بحرية تامة، ويقع الاختيار على أفضل هذه البدائل.
وليس معنى أن المفاضلة هذه تكون بحرية تامة، أن لا تخضع لمعايير وقواعد محددة، بل بالعكس يجب أن تكون عملية الاختيار غير شخصية بل موضوعية تستند لمجموعة من المعايير والقواعد المنطقية.

5. عملية مقيدة:
ولقد أوردنا هذه الخاصية مباشرة بعد خاصية الاختيار، والسبب في ذلك ألا يرد للأذهان أن عملية الاختيار هذه عملية تتم في إطار من الحرية المطلقة، بل أنها عملية مقيدة بالبيئة المحيطة بالقرار ومتطلباتها وملابستها، وأيضًا بطبيعة من هم موضع القرار في الاتخاذ والتنفيذ والتأثر.

6. عملية إنسانية:
بمعنى أن عملية اتخاذ القرار ترتبط سواء بإنسانية متخذ القرار أو بإنسانية من هم في موضع تنفيذ القرار. لذا وجب أن يُراعى العامل الإنساني في اتخاذ وتطبيق القرارات وأن تكون محل رضاء جماعي من أفراد المنظمة.

7. عملية مستقبلية:
إن القرار حقًا يتخذ ولكن تطبيقه وآثاره تظهر مستقبلاً، ولذلك وجب أن يكون لمتخذ القرار رؤية مستقبلية تحوي في طياتها معلومات وبيانات عن قرارات الماضي والحاضر وأسباب فشلها أو نجاحها لتكون الأرضية الأساسية لانطلاق قرارات المستقبل.

8. عملية مرنة:
يجب ألا يكون القرار جامدًا يفترض ظروف استاتيكية، بل إن دنيا الأعمال يشوبها الديناميكية والحركية المستمرة. الأمر الذي يتطلب اتصاف القرار بالمرونة بحيث تكون هناك بدائل عند فشل القرار الأصلي.

9. عملية شاملة:
بمعنى أن اتخاذ القرار يجب أن تحقق النظرة الشمولية عند مواجهة موقف ما أو مشكلة ما فيجب أن يكون القرار علاجًا شاملاً لجميع أبعاد الموقف أو المشكلة وألا يخلق مشكلة أخرى فرعية في مكان آخر في المنظمة وألا يتحول القرار من تضاعف لمواجهة مشكلة ما إلى عملية ترحيل لهذه المشكلة ولو بشكل مختلف لموقع آخر في المنظمة.
فالنظرة الشاملة عند اتخاذ القرار تجعله حلاً شاملاً جذريًا لجميع عناصر الموقف أو المشكلة.

10. عملية تحليلية:
إن عملية اتخاذ القرارات ليست عملية وجود عدة بدائل ثم اختيار أحد هذه البدائل بسهولة تامة، بل أنها تتطلب :
• دراسة متأنية في جمع المعلومات المطلوبة والمتعلقة بالمشكلة الأساسية محل القرار.
• دراسة تحليلية لهذه المعلومات للوصول إلى المستوى الذي يمكن من المفاضلة بين البدائل المتاحة.
• دراسة تحليلية للمعلومات ذات الصلة البعيدة حتى يتسنى تقليل الآثار السلبية للقرار.
ومن هنا نرى أن عملية اتخاذ القرارات عملية تحليلية بالدرجة الأولى تتطلب تفكير عقلاني.

11. عملية منبثقة:
فالقرار الأصلي ينبثق من تفكير عقلاني من أكثر من فرد بخصوص مشكلة معينة ثم ينبثق من القرار الأصلي عدة قرارات فرعية تسعى جميعها لتحقيق القرار الأصلي … وهكذا. فالقرار الفرعي ينبثق منه عدة قرارات تنفيذية … إلخ. فهي عملية متعاقبة تتطلب وجود مجموعة من القرارات المنبثقة من القرار الأصلي تسقط من أعلى إلى أسفل الهرم الإداري.
ويمكن لنا إيجاز خصائص عملية اتخاذ القرارات في الشكل التالي :

خصائص القرار الفعال:

يجب أن نعلم أن اتخاذ القرارات هو العمود الفقري والركيزة الأساسية للعملية الإدارية كلها. ولكن من وجهة نظر أخرى يمكن أن يكون القرار هو السبب الأساسي في فشل هذه العملية إذا تمت صناعته بصورة غير سليمة أو اتخاذه بنمط غير علمي. إذن يجب على المديرين أن يتخذوا قرارات فعالة ناجحة تساهم بالجزء الأكبر في إتمام العملية الإدارية ونجاحها في تحقيق الأهداف المرغوبة.

والسؤال الذي يطرح نفسه هو : ما هو القرار الفعال ؟

ويمكننا أن نحدد سمات أو خصائص هذا النوع من القرارات بما يلي:
1. القرار الفعال يتطلب انتهاج الأسلوب العلمي:
بمعنى أن صناعة مثل هذا القرار يتطلب إتباع الخطوات العلمية – التي سبق إيضاحها – في اتخاذه وليس مجرد اعتماده على الخبرة والمشاهدات الذاتية.
2. القرار الفعال يتطلب المنهجية العلمية في التحليل :
بمعنى أن يكون متخذ مثل هذه القرارات قادرًا على التمييز بين المشكلات وقادرًا على استخراج المشكلة الرئيسية وكيفية تحليلها عمليًا بمنهج مرتب للوصول إلى أسبابها الجذرية بأسرع وقت وأقل جهد بما يؤهل للتعرف على البديل الفعال للعلاج وبأقل تكاليف ممكنة.
3. القرار الفعال يتطلب منظمة فعالة ومدير فعال :
ليكن معلومًا لدينا أن القرار الفعال وليد مدير فعال Effective Manager والمدير الفعال وليد منظمة فعالة Effective Enterprise، فلا يمكن للمدير العادي أن يصل لقدر من الخبرة والعلم والقدرة على اتخاذ قرار فعال، فكيف لهذا المدير العادي أن يحقق أكبر فائدة ممكنة من وقته وجهده مستغلاً كافة الإمكانيات – المادية والبشرية – التي في حوزته للوصول إلى أفضل النتائج.
إن صناعة واتخاذ القرارات الفعالة تتطلب من المدير أن تتوافر فيه مجموعة قدرات ومهارات معينة تجعله في صفوف المديرين الفعالين وأن يحيط نفسه بتنظيم فعال في كل الاتصالات والعلاقات والمستويات مما يتطلب أن تكون منظمته فعالة. ولذلك فالقرار الفعال يتطلب منظمة فعالة ومدير فعال.
4. القرار الفعال له تأثيرات استراتيجية :
إن القرار الفعال له تأثيرات استراتيجية جوهرية مؤثرة، ليست فقط على القسم المختص أو الإدارة المعنية إنما على المنظمة ككل ولذلك يتطلب مستوى من التفكير العقلاني والفهم الفكري على درجة كبيرة ويتعلق بموضوعات هامة وعامة عالية المستوى.

5. القرار الفعال يدخل في طياته إمكانية التنفيذ :
بمعنى أن القرار الفعال هو قرار يؤخذ في تكوينه وصناعته إمكانية تنفيذه بحيث يكون مترجم في شكل عمل حيث تمت مشاركة كل الأطراف المعنية في صناعته وبالتالي فهو ليس قرار مطلوب إقناع العاملين به لتنفيذه.
6. القرار الفعال يحقق أفضل النتائج الإيجابية :
سبق وأن بينا أن مثل هذه القرارات لها تأثيرات استراتيجية والمقصود هنا تأثيرات إيجابية أي في صالح المنظمة والارتقاء بمستواها بما يحقق أفضل النتائج الممكنة ويصل بها إلى أفضل مستوى ممكن.
ويمكن بيان الخصائص السابقة للقرار الفعال في الشكل التالي :