مميزات التخطيط الاستراتيجي وأنواعه ومبادئه ومعوقاته

مميزات التخطيط الاستراتيجي
العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي‏
ماهية الاستراتيجية
خصائص الاستراتيجية
أنواع الاستراتيجيات
مبادئ الإستراتيجية
الأهداف الإستراتيجية
خطوات الرقابة الإستراتيجية

يعد التخطيط الاستراتيجي نظاما متكاملا يتم بشكل متعمد ، و بخطوات متعارف عليها ، وهو نظام لتحديد مسار المنظمة في المستقبل ، و يتضمن ذلك ( تحديد رسالة المنظمة – أهدافها – التصرفات اللازمة لتحقيق ذلك – جهود تخصيص الموارد( وكذلك ردود فعل لكل من نقاط الضعف و القوة في أداء المنظمة ، و للتهديدات و الفرص الموجودة في البيئة ، و ذلك لتطوير و تنمية مجالات التميز ، و التنافس للمنظمة في المستقبل .

مميزات التخطيط الاستراتيجي

– هو أسلوب العمل على مستوى الإدارة العليا ، و الإدارة التنفيذية ، و بشكل يحدد و يميز مساهمة كل مستوى و وظيفته داخل المنظمة .
– أسلوب تحديد النفع الذي سيعود على الأطراف ذات المصلحة للمنظمة ، سواء كانت مزايا اقتصادية ، أو غير اقتصادية ، و هو ما يبرر بقاء الشركة.

أهمية التخطيط الاستراتيجي

– يزود المنظمة بمرشد حول الذي ترغب في تحقيقه.
– لأنه يزود المنظمة بطرق و أساليب للتفكير.
– يجعل المديرين على وعى بما يحدث من تغيير في البيئة و التأقلم معه.
– يساعد الشركة على تخصيص الموارد المتاحة و طرق استخدامها.
– يساعد المديرين في تقييم الموازنات بأسلوب منطقي.
– يقدم صورة متسلسلة في الجهود التخطيطية عبر المستويات الادارية.
– يساعد المديرين قي تقييم الموازنات بأسلوب منطقي.
– يوضع صورة الشركة أمام الأطراف المستفيدة منها.
– يمكن من زيادة قدرة المنظمة على الاتصال بالمجموعات المختلفة داخل بيئة المنظمة.

العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي‏

– رغم تعدد المزايا التي تحققها المنظمات المعتمدة لمفهوم التخطيط الاستراتيجي إلا أن ثمة عدداً من المنظمات لا تستطيع استخدامه لأسباب تتعلق بـ:‏
– وجود بيئة تتصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح التخطيط متقادماً قبل أن يكتمل.
– امتناع بعض المدراء عن وضع أهداف لوحداتهم بسبب اعتقادهم بأن لا وقت لديهم من أجل ذلك.‏
– ظهور المشاكل أمام التخطيط الاستراتيجي يعطي انطباعاً سيئاً عن هذا التخطيط في أذهان المدراء.‏
– قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربما كانت عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط الاستراتيجي.‏
فالتخطيط الفعال يحتاج إلى وقت وتكلفة .

ماهية الاستراتيجية

يرجع أصل كلمة الاستراتيجية إلى الكلمة اليونانية ستراتوس أقوس (Stratos – Agos) والتي تعني فن الحرب وإدارة المعارك، حيث كان القادة الموهوبون يمارسونه عن حدس وعبقرية، ثم تطور إلى علم له أسس وقواعد.
ويعرف قاموس Websstres، وقاموس El-mourid وقاموس Oxford الاستراتيجية على أنها “ذلك الفن المستخدم في تعبئة وتحريك المعدات الحربية مما يمكن من السيطرة على الموقف والعدو بصورة شاملة”.
ثم انتقل مصطلح الإستراتيجية من المجال العسكري إلى مجال المؤسسات للاستفادة منه، باعتبار التشابه الكبير بين المجالين، المؤسساتي والعسكري، وخاصة بعد انتشار مصطلح الحرب الاقتصادية وظهور المنافسة ليس بين المؤسسات فقط، وإنما بين التجمعات الاقتصادية والأمم فالعدو في المجال العسكري هو المنافس في بيئة الأعمال ، و كذا الحال إذا تكلمنا عن التشكيلات ، و الموارد ، المواقع ، الحصار ، و غيرها

ولقد عرف مصطلح الإستراتيجية في المؤسسة عدة تعريف ومعاني منها :

– حسب I. ANSOFF : “الإستراتيجية هي تلك القرارات التي تهتم بعلاقة المؤسسة بالبيئة الخارجية في ظروف عدم التأكد” ومن هنا يظهر دور المؤسسة في التكيف مع هذه التغيرات، حيث كان يرى الإستراتيجية على أنها “عملية تخصيص الموارد والاستثمارات بين مختلف المنتجات والأسواق” وحاول الخروج من فكرة الهدف الوحيد للمؤسسة المتمثل تعظيم الربح إلى فكرة تعدد الأهداف وفكرة الأهداف طويلة المدى.
– أما حسب ALFRED CHANDLER فإن “الإستراتيجية تمثل إعداد الأهداف والغايات الأساسية طويلة الأجل للمؤسسة، واختيار خطط العمل وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات”.
“الإستراتيجية هي مجموع القرارات طويلة المدى التي تحدد المؤسسة من خلالها مهمتها وكذا نطاق الأزواج (منتجات / أسواق) التي تتعامل فيها واستخدامات الموارد المتاحة لها والميزات التنافسية التي تتمتع بها وأثر التعاضد بين مختلف وظائفها وأنشطتها بما يحقق وحدة المؤسسة الداخلية ويمكنها من تحقيق استجابة قصور لبيئتها الخارجية والوصول إلى تحقيق أهدافها وغاياتها بشكل متوازن”.
إذن الإستراتيجية هي : أسلوب التحرك لتحقيق الميزة التنافسية لمواجهة تهديدات أو فرص بيئية ، و الذي يأخذ في الحسبان نقاط الضعف و القوة الداخلية للمشروع سعيا لتحقيق رسالة و رؤية و أهداف المنظمة .
فالإستراتيجية تشمل جميع الأنشطة الحساسة للمنظمة ، و تسهل التعامل مع التغيرات في بيئة الشركة ، و لذلك هناك أبعاد أساسية يجب أن يتضمنها أي تعريف لمفهوم الإستراتيجية وهي:
الإستراتيجية أسلوب مترابط و موحد و كامل للقرارات .
الإستراتيجية هي وسيلة لتحديد رسالة المنظمة في ظل أهدافها الطويلة الأجل ، و البرامج و أولويات تخصيص الموارد .
الإستراتيجية هي وسيلة لتعريف المجال التنافسي للشركة .
الإستراتيجية هي استجابة للفرص و التهديدات الخارجية ، و نقاط القوة و الضعف الداخلية لتحقيق ميزة تنافسية .
الإستراتيجية هي نظام لتوزيع المهام و المسؤوليات على المستويات الإدارية لمنظمة.
الإستراتيجية هي تعريف لكافة الإطراف المرتبطة بالمنظمة
ويعرفها البعض على أنها خطة عمل تشمل كافة أنشطة المنظمة على المدى الطويل ، تحدد أسلوب تنفيذ الأنشطة لبلوغ هدف طويل الأجل أو أكثر في سوق أو أسواق معينة باستخدام موارد معينة ، في بيئة متغيرة ، و من ثم كيف تستحقق المنظمة رسالتها ، و على ذلك تشكل هذه الخطة الإستراتيجية الكلية منهاجا تسترشد به الإدارة في صنع القارات الرئيسة بشان مجال أو مجالات التركيز ، مثل أي الأسواق سنخدمها أو نعمل بها ، و هل سنركز على الجودة أم السعر ، على قطاع سوقي محدد أو على أكثر من قطاع ، و على نشاط محدد أو أنشطة منتقاة أو تنوع في أنشطة المنظمة ، بما يؤدى إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية .

خصائص الاستراتيجية

إن الإستراتيجية كغيرها من المفاهيم الاقتصادية تحمل جملة من الخصائص والتي تتجلى فيما يلي :

– الإستراتيجية هي تحرك مرحلي، ويعني هذا أنه على حسب الظروف والمرحلة التي يمر بها المشروع، يتحدد أسلوب التحرك والعمل. كما نقصد بهذا المرونة في العمل (La flexibilité dans le travail) أي على المؤسسة أن تكون إستراتيجيتها تتميز بالمرونة حسب التغيرات الحاصلة في المحيط البيئي الذي توجد فيه.
– الإستراتيجية هي استغلال الفرص وتجنب المخاطر باستعمال نقاط القوة والحد من نقاط الضعف في المؤسسة، ولا بدّ لها من أن تأخذ بعين الاعتبار، القيود الاجتماعية والقانونية.
– تركز الإستراتيجية على إعادة تخصيص موارد المشروع (كلها أو جزء منها) وذلك لأن إبقاء الموارد على حالها يمكنه فقط من بقاء الشيء على ما هو عليه، ومواجهة التغيرات البيئية، يتطلب التغيير في هيكل الموارد الحالية وطريقة توزيعها على الاستخدامات.
– أن التحركات الإستراتيجية تتم في الزمن القصير أو الزمن الطويل وقد تتكرر أو لا تتكرر وذلك استنادًا إلى طبيعة الظروف البيئية.
– تستغل الإستراتيجية المزايا التنافسية التي يتمتع بها المشروع في مواجهة التهديدات أو المشاكل أو في اقتناص الفرصة المتاحة وقد تكون هذه المزايا في نوع معين من الموارد.

أنواع الاستراتيجيات

أولا استراتيجيات النمو :
عندما تكون المنظمة في وضع يمكنها من تهيئة راس مال أو فوائض مالية توظفها في زيادة حجم المنظمة و زيادة حصتها السوقية ، فإنها تعتمد إستراتيجية النمو التي تتألف بدورها من استراتجيات بديلة تختار الإدارة من بينها و تنتقل من واحد إلى أخرى وفق المتغيرات البيئية الخارجية التي تعمل فيها .
و ما يعد إستراتيجية مناسبة في فترة معينة ، قد لا يكون كذلك في فترة لاحقة ، طالما تعايش المنظمات عالما سريع التغير .
و عندما تتجه المنظمة للنمو فإنها تضع أهدافها في صيغ زيادة المبيعات ، النصيب السوقي ، و الأرباح ، و عندما يرصد المدير الاستراتيجي فرضا سانحة بالسوق و يدرك أن لديه من نقاط القوة ما يمكنه من استغلالها ، فانه يختار إستراتيجية النمو ، من خلال احد أو بعض استراتيجياتها البديلة التالية :

النمو الذاتي : أي إن المنظمة تستطيع أن تتوسع و تنمو وفق قدراها و إمكانياتها الذاتية ، حيث الاحتياج إلى الأموال و الموارد الأخرى للنم سواء داخل القطاع الذي يعمل فيه أو في قطاعات أخرى .

إستراتيجية التركيز:
لتركيز على العملاء ( الأسواق ) و يتم ذلك من خلال :
الاعتماد على العملاء الحاليين .
جذب عملاء المنافسة .
التركيز على المنتج : و يتم ذلك من خلال :
تحسين الخدمات المقدمة مع المنتج .
تنمية و تطوير استخدامات جديدة للمنتج / الخدمة .
التركيز على التكنولوجيا : ويتم ذلك من خلال :
تطوير الآلات و المعدات لتحسين الكفاءة .
تطوير استخدامات و منافع جديدة للمنتج / الخدمة.

إستراتيجية التكامل و التركيب :
تعمل المنظمات على تكوين خليط من الاستراتيجيات التي تتناسب مع الغرض الرئيسي لها أو مع رسالتها ، و قد تستخدم المنظمة أكثر من إستراتيجية واحدة في نفس الوقت ، يحدث هذا في المنظمات الكبيرة التي تتعدد أغراضها ، أو قد تعني المنظمة من إستراتيجية في صورة متتابعة .
إستراتيجية التنويع :

تقديم المنتجات / الخدمات الجديدة
إضافة أسواق جديدة .
أضافوا بعض العمليات الإنتاجية إلى عملياتها الحالية .
إن الهدف الرئيسي لهذه الإستراتيجية هو دخول منظمة الأعمال في بعض مجالات الأعمال فهي إستراتيجية مناسبة عندما يكون للمنظمة موقع تنافسي قوي
ثانيا:استراتجيات الاستقرار
عندما لا تتمكن شركة من النمو بينما تستطيع الاستمرار في تقديم نفس المنتجات لنفس الأسواق فإنها تحتاج لإستراتيجية الاستقرار ، في هذه الإستراتيجية تسعى الشركة للحفاظ على وضعها السوقي ، و برغم هذا يستطيع المديرون زيادة الأرباح من خلال زيادة الإنتاجية و تحقيق حجم أعمال اكبر من نفس العملاء .و من دواعي تبني إستراتيجية الاستقرار ، شعور المديرين بان الشركة تؤدي بشكل جيد ، أو إدراكهم أن الاتجاه للتغيير سيحمل معه مخاطر مؤثرة ، وان الشركة تحتاج لفترة راحة بعد فترة من العدو السريع نحو النمو ،عموما فان استراتيجيات الاستقرار يمكن أن تكون أكثر نجاحا في الأجل القصير .ومن بدائل هذه الاستراتيجية :

إستراتيجية التقاط الأنفاس :

بعد نمو سريع و إنهاك تنافسي ، قد تحتاج الشركة لفترة من الراحة تستوعب فيها ما حققته و تعيد تنظيم وحشد مواردها لمرحلة نمو تالية ، في ظروف بيئية أفضل .

إستراتيجية الثبات :

أنها إستراتيجية عدم اتخاذ قرار جديد و اختبار الاستمرار في العمليات و السياسات الحالية، في الأجل القصير ، و تعتمد في هذه الإستراتيجية على عدم وجود تغيير في موقف الشركة . إن الثبات النسبي الذي يحدثه المركز التنافسي المستقر للشركة في صناعة لا تشهد نموا ملحوظا ، يشجعها على الاستمرار في مسارها الحالي مع تعديلات طفيفة لتحسين مبيعاتها و أرباحها .

إستراتيجية الربح المصطنع :

هنا لن تتخذ الإدارة العليا للشركة قرارا جديدا ، أنها ستحاول تقديم دعم اصطناعي للربح عندما تمر بفترة من تناقص المبيعات و الإيرادات و الأرباح ، و ذلك بخفض كل من الاستثمارات و بعض المصروفات في الأجل القصير .

إستراتيجية الانكماش :

وتعرف أيضا بالإستراتيجية الدفاعية ، هنا تحتاج الإدارة إلى خفض العمليات و تقليص حجم النشاط ، و ذلك عندما تواجه موقفا ماليا صعبا ، أو تهديدا مؤثرا من منافس قوي أو أكثر سواء من المنافسين الحاليين أو الجدد ، أو أية مشكلات مؤثرة ضمن المتغيرات في بيئة الخارجية ، أو عندما تجد الإدارة أنها يمكن أن تحقق ربحا على أن هي خفضت حجم نشاطها . ومن بدائلها :

إستراتيجية الحصاد :

ويدخل في إطار هذه الاستراتيجية تقليل حجم الانشطة او الاستغناء عن أنشطة لم يعد بالإمكان تطويرها .

إستراتيجية التحول :

وهي الإستراتيجية التي تتبعها منظمة الأعمال عندما تكون المشكلات منتشرة فيها و لكنها ليست خطيرة بعد ، و هي تنطوي على مرحلتين ، الأولى الانكماش الذي يهدف إلى تخفيض الحجم و التكاليف ، و الثانية مرحلة الدعم و الاستقرار و التي تنطوي على وضع برنامج لتثبيت وضع المنظمة الجديد .

إستراتيجية التجريد :

من المناسب إتباع هذه الإستراتيجية إذا تدني أداء إحدى الوحدات الإستراتيجية أو احد خطوط المنتجات و الخدمات أو في حالة عدم انسجام احد القطاعات مع باقي قطاعات المنظمة ،و في هذه الحالة تقوم منظمة الأعمال ببيع أو تصفية هذه الوحدات الإستراتيجية .

إستراتيجية الالتفاف :

و هنا تقوم منظمة الأعمال بالتراجع و تقليص أعمالها في مواجهة التهديدات البيئية ، إذ تعيد منظمة الأعمال تشكيل أعمالها باستبعاد بعض العمليات غير الفعالة من اجل زيادة فاعلية عملية الإنتاج ككل ، مثل احتفاظ منظمة الأعمال بنفس حجم المبيعات و الأرباح مع التقليل من تكاليف الاستثمار و حجمها .

إستراتيجية التصفية :

تمثل هذه الإستراتيجية الملجأ الأخير عندما تفشل باقي استراتيجيات الانكماش ، و يرى المستثمرون أن التصفية المبكرة أفضل من الإفلاس في النهاية .

مداخل صنع الاستراتيجية من هم صانعوا الاستراتيجيات

هناك عدة مداخل لتصميم ووضع الإستراتيجية ، وهي تمثل فلسفات التفكير لدى الشركة في هذا الصدد ، وهناك ثلاث مداخل رئيسية : إما أن يسيطر الرئيس على الإستراتيجية ، أو يفوض سلطاته في ذلك ، أو أن يتبع مدخلا وسطا بينهما .

أولا: مدخل الرئيس للإستراتيجية
فيه يكون لرئيس الشركة – أي العضو المنتدب – التأثير الأكبر ، وهو الذي يكون القائد للإستراتيجية ، ولديه قدرة واسعة على اختيار الإستراتيجية ويضع خبرته في تصميم وتنفيذ الإستراتيجية ، وله تأثير قوي على وضع البدائل الإستراتيجية وتفاصيلها .

ثانيا: مدخل التفويض إلى الآخرين
وهنا يقوم المدير بتفويض مسؤولية صنع الإستراتيجية إلى الآخرين ، ومن خلال المناقشات والتقارير المرفوعة إليه يتخذ القرار ، وفي هذا المدخل يعطى مرونة أكثر للتعامل مع المرؤوسين والتعرف على التغيرات التي تحدث بسهولة ، إلا أن ذلك له عيب رئيسي وهو أن المرؤوسين قد لا ينقلوا صورة سليمة للمدير أو أن تكون هناك مرونة زائدة مما قد يؤدي إلى اختلال التوازن وعدم وصول الفعالية من الإستراتيجية .

ثالثا: مدخل وسط
وهو أن يكون هناك جزء من التفويض ، إلى جانب مباشرة كاملة من جانب الرئيس ، وبذلك تتحدد المسؤوليات ويتم تشجيع المرؤوسين على الابتكار والتعاون مع الرئيس ، وبذلك تؤتى الإستراتيجية ثمارها من خلال تحقيق التعاون بين التفصيل من جانب المرؤوسين في بعض الجوانب والإيجاز الذي يحتاجه الرئيس في بعض الجوانب.

مبادئ الإستراتيجية

– مبدأ القوة :
على ضوء الإمكانيات التي تملكها المؤسسة (نقاط القوة والضعف) تقوم بإعداد الإستراتيجية المناسبة (الهجوم – الدفاع)، ولا شك أن هذين الإستراتيجيتين تتفرع إلى عدة استراتيجيات منها : (التخصص – الشراكة – التفاهم)

– مبدأ التركيز :
من المستحيل أن تكون المؤسسة دائمًا في وضعية الرائد في جميع المجالات، الأمر الذي يدفعها أن تركز جهودها في المجالات التي تتميز فيه ميزات تنافسية أكبر من منافسيها. إن هذا التركيز يكون في الإنتاج أو السوق أو أي نشاط.

– مبدأ اقتصاد القوى :
أن توفر الإمكانات للمؤسسة لا يعني تبديدها وتبذيرها، وإما أخذ بمبدأ الحيطة والحذر وذلك بتكييف تلك الإمكانات على ضوء المتغيرات الحاصلة في المحيط الذي توجد فيه.

– مبدأ التنسيق :
إن تحديق الفعالية المرجوة من الأنشطة التي تقوم بها المؤسسات يتوقف على التنسيق والانسجام بين مختلف الوظائف والأنشطة التي تقوم بها.

– مبدأ الأمان :
إن المؤسسات توجد في محيط مليء بالمخاطر، الأمر الذي يتطلب منها أن تضع إمكاناتها في الواقع التي تكون فيها درجة الخطورة أقل.

– مبدأ الفرص :
يفهم من ذلك، على المؤسسة أن تستغل الفرص المربحة كلما سمحت الفرصة، أي نحسن المراهنة على الحصان المربح وذلك يبنيها الاستراتيجيات التسويقية الملائمة.

الأهداف الإستراتيجية

يمكن تصنيف الأهداف الإستراتيجية لأي منظمة – وفقا لمجالاتها – كما يلي:
– أهداف الاستمرار: و تضم أهدافا مثل الحفاظ على الحصة السوقية و تنميتها، و الاحتفاظ بالكفاءات الإدارية و تنميتها.
– أهداف الربحية : ( حجم الأرباح الصافية ) .
– أهداف النمو: و تضم أهدافا مثل زيادة إجمالي الأصول ، و الحصة السوقية ، و غزو أسواق جديدة ، و سراء أو دمج شركات ، و زيادة راس المال ، و تنمية الاحتياط .
– أهداف الحصة السوقية: أي بنسبة ما تبيعه المنظمة من منتج معين إلى إجمالي مبيعات هذا المنتج بالسوق.
– أهداف الإنتاجية: كمقياس للكفاءة يربط الموارد المستخدمة بالناتج المحقق .
– أهداف الابتكار: بتطوير سلع و خدمات ، أو طرق أداء جديدة .
– أهداف الكفاءة : من حيث خفض التكاليف ، و رفع الجودة ، و التنافس بالوقت .
– أهداف السمعة : أن ينظر للمنظمة اعتبارها مشهورة و ذات سمعة جيدة .
– الريادة السوقية : أن ينظر للمنظمة باعتبارها رائدة في الاستحواذ على الحصة السوقية الأكبر .
– الريادة التكنولوجية : أن ينظر للمنظمة باعتبارها رائدة في الإبداع و تصميم و تقديم المنتجات الجديدة .
– أهداف الوفاء بالمسؤولية المجتمعية : و تضم أهدافا مثل الحد من التلوث ،و توفير فرص العمل ،و تعمير مناطق جديدة .

المشاكل التي تصادف الاستراتيجية

– التعقيد والصعوبة في الإعداد : إن الإستراتيجية ترتبط بالأهداف والسياسات المتعلقة بالمؤسسة وبالخطط ومنهجية التسيير وهذا يجعل منها عملية صعبة ومعقدة. وكذلك لارتباط كل من الأهداف والتخطيط والإستراتيجية بالمعلومات سواء من خارج أو داخل المؤسسة وهذه المعلومات مرتبطة بالعامل الرئيسي وهو العامل المتحرك والمتميز بالغموض والمفاجئة وتحاول المؤسسة التخلص من هذا الحد بتطوير نظام المعلومات ونظام إعداد أهداف وتخطيط متكامل يسمح لها بالوصول إلى أقصى درجة من فعالية الإستراتيجية.
– إمكانية نقص مرونتها : كثير ما تواجه الانتقادات الإستراتيجية على أنها صلبة غير مرنة وبذلك قد تؤدي إلى عدم الاستفادة من الفرص التي قد تعرض على المؤسسة أثناء تنفيذها وهي لا تأخذ بعين الاعتبار في عملية الإعداد، مما يؤدي إلى تغيير نتائج الإستراتيجية في الاتجاه السلبي رغم جودتها عند الإعداد.
– إمكانية المعارضة عند التنفيذ : من أهم العوائق التي يصادفها المسيرون في تطبيق الإستراتيجية هي المعارضة التي تواجهها مختلف مستويات التنفيذ وهذه المعارضة قد تكون جزئية أو جذرية بواسطة رفضها من بعض الأفراد بالمؤسسة.
ولذلك، فإن هناك صعوبة في الإعداد وبالتالي صعوبة في التنفيذ، إلا أن هذه الصعوبة ليس من الممكن القضاء عليها تمامًا، فإن على المؤسسة أن تسعى إلى التخفيف منها أو تأخذها بعين الاعتبار في مختلف المراحل الإستراتيجية.

التحليل (التشخيص) والرقابة الاستراتيجية

التحليل (التشخيص) الاستراتيجي

يعتبر التحليل الإستراتيجي الأداة الرئيسية لتحديد العناصر الإستراتيجية في البيئة الخارجية من فرص متاحة ومخاطر تحد من قدرة المؤسسة على الاستفادة من هذه الفرص ، وموازنتها مع عناصر القوة والضعف في البيئة الداخلية للمؤسسة .
وعملية التحليل الإستراتيجي تحضى بأهمية بالغة عند تقييم المؤسسة نظرا لأنه يؤدي إلى تحقيق ما يلي :
1- تحديد الفرص المتاحة أمام المؤسسة ، وبالنظر إلى إمكانات وخبرات وموارد هذه الأخيرة تتم المفاضلة بين الفرص التي يمكن استغلالها وأي الفرص الممكنة استبعادها .
2- يساعد التحليل الإستراتيجي على تخصيص الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها .
3- تحديد ما يسمى بـ: القدرة المميزة للمؤسسة والتي تعرف على أنها القدرات والموارد التي تمتلكها المؤسسة والعمليات التنفيذية المستخدمة في توظيف تلك القدرات والإمكانيات لإنجاز الهدف .
4- يعد التحليل الإستراتيجي ضرورة ملحة ، نظرا لأنه يؤدي إلى الكفاءة في الأداء ، وهذا ما تجمع عليه كل الشركات العالمية التي تستخدم التحليل الإستراتيجي .
5- الهدف الرئيسي من التحليل الإستراتيجي هو معرفة أربع مفاهيم أساسية ؛ نقاط القوة والضعف الداخلية ، الفرص والتهديدات الخارجية وهذا التحليل يبنى على دراسة المؤسسة من جوهرها والمحيط الذي هو حولها .

– تحليل : SWOT
كما تبين سابقا ان الهدف من التحليل الإستراتيجي هو تحقيق ما يلي :
– تعظيم نقاط القوة – تعظيم الإستفادة من الفرص
– إصلاح نقاط الضعف – مواجهة التهديدات
والنموذج المستخدم في التحليل لتحديد الموقف الإستراتيجي يعرف بالنموذج الثنائي او النموذج المزدوج للبيئة والأداء او النموذج الرباعي للفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف ويطلق عليه بالإنجليزية (SWOT وهو اختصار للكلمات: نقاط القوة strengths ، ونقاط الضعف weak nesses الفرص opportumitres والتهديدات threats.

هناك مظهران للتشخيص

أولا : التشخيص الخارجي
يكون التشخيص الخارجي على مستوى محيط المؤسسة بكامل أبعاده بهدف الكشف عن فرص النمو والتطور التي يمكن اغتنامها على التهديدات الواجب تجنبها ويشمل على :

1 – تشخيص الطلب : يكون بوضع قائمة لبعض الأسئلة التي تخص مظهر وتطور الطلب مثل : ما هي الكمية المباعة؟ من يشتريها؟ متى نشتريها؟ لأي حاجة؟. . . الخ.
2 – تشخيص العرض : في هذا النوع تطرح أسئلة عن مقدرة القطاع في تلبية حاجيات وعن التكاليف والأعباء، ومن هذه الأسئلة : ما هي تكاليف المواد؟ اليد العاملة؟ وجود اقتصاديات السلم أو انعدامها؟ احتياجات التمويل؟. . . الخ.
3 – تشخيص المنافسة : تقوم المؤسسات بتشخيص المنافسة بهدف التعرف على أهداف واستراتيجيات منافسيها وعادة ما تكون الأسئلة في هذا النوع مثل : ما هي أهداف المنافس؟ ما هي محفظة أعماله؟ ما هي قدراته على المنافسة؟
4 – تشخيص حدة المنافسة : تقوم المؤسسات بتشخيص هذه المنافسة لتحديد التكتيكات المختلفة الممكن استخدامها من طرف المنافسين، مثل المنافسة البعدية، الإعلان الهجومي.

ثانيا : التشخيص الداخلي
يرتكز التشخيص الداخلي في المؤسسة على البحث عن نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة وذلك باعتماد عدة أنواع من طرف التشخيص الداخلي، مثل : التشخيص الوظيفي، التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية FCS والتشخيص حسب القدرات والمعارف المكتسبة.
1 – التشخيص الوظيفي : يقوم هذا النوع من التشخيص على تشخيص الوظائف الرئيسية للمؤسسة مثل : الوظيفة الإنتاجية والوظيفة التسويقية. . . الخ.
2 – التشخيص حسب عوامل النجاح الأساسية : تشير هذه الطريقة إلى أن نجاح المؤسسة يعتمد على وضع تركيبة استراتيجية تحتوي عوامل النجاح في قطاع معين، وتختلف هذه العوامل حسب قطاع النشاط، فقد تكون حسب المردودية أو حسب حصة السوق.
3 – التشخيص حسب المعارف والقدرات المكتسبة : حسب هذا النوع من التشخيص، فإن المؤسسة تمثل شجرة، حيث أن الأوراق والثمار تمثل المنتجات المباعة، والأغصان الفرعية تمثل الأنشطة، والجذع يمثل المهن، أما الجذور فإنها تتمثل في المعارف والقدرات الأساسية للمؤسسة.
وبعد القيام بالتشخيص الخارجي والداخلي، يتم جمع المعلومات المتحصل عليها لوضع حوصلة نم النتائج التي ستمثل أساسًا، التوجيهات الأساسية للمؤسسة.
إن التحليل الاستراتيجي له أهمية بالغة في عملية تقييم المؤسسة ،باعتبار أن كل مؤسسة في الوقت الراهن تستخدم الإدارة الإستراتيجية كأداة فعالة للوصول إلى الأهداف المرجوة،والتحليل الاستراتيجي الذي يمثل مرحلة مهمة ضمن مراحل الإدارة الإستراتيجية الهدف منه هو إبراز نقاط القوة والضعف الداخلية من خلال تقييم البيئة الداخلية،واكتشاف وتحليل الفرص والتهديدات من خلال تقييم البيئة الخارجية،ومن خلال التحليل المزدوج للبيئة يتضح أن مزايا المؤسسة محل الدراسة تتلخص في كونها تمتلك نقاط قوة تساعدها على اقتناص الفرص المتاحة ،لكن من جهة أخرى تواجه بعض المشاكل نظرا لوجود تهديدات خارجية تقابلها نقاط ضعف من الأداء الداخلي للمؤسسة .
وعلى هذا الأساس رأينا أن المؤسسة تتبع إحدى استراتيجيات النمو انطلاقا من التحليل الاستراتيجي الداخلي والخارجي والذي نعتقد انه يلعب دورا فعالا في عملية تقيم المؤسسة.

الرقابة الاستراتيجية

أولا : تنفيذ الاستراتيجية
إن تنفيذ الإستراتيجية يتطلب ترجمة الخطة الإستراتيجية، بحيث تحدد مسؤولية تنفيذ كل جزء منها.
فتنفيذ الإستراتيجية هو جعل الخطة الإستراتيجية واقع ملموس أي تحويل الخطط الإستراتيجية إلى خطط تنفيذية.
إلا أنه من مقومات التنفيذ الفعال للإستراتيجية ما يلي : أن يوافق الإستراتيجية المختارة هيكلة مناسبة، وقد أثبتت عدة دراسات أن نجاح الخطة الإستراتيجية مرتبط بتكيف الهيكلة مع الإستراتيجية، لأن كثيرًا من المشكلات التسييرية تنتج عن عدم القدرة على تحقيق ذلك التكيف .
و عموما فان الخطة التنفيذية يجب أن تضمن :
– إجراءات محددة لتحويل البرنامج إلى واقع تشغيلي . – تواريخ أو توقيعات البدء و الانتهاء لكل نشاط أو مرحلة .
– الشخص المسئول عن التنفيذ ، اسمه و وظيفته و موقعه .
– الشخص المسئول عن المتابعة ، اسمه و وظيفته و موقعه .
– النتائج المتوقعة من كل نشاط أو مرحلة .
– الفترة المتوقعة لظهور نتائج البرنامج .
و من ثم تلعب الخطة التنفيذية دورا هاما في الربط بين كل من تصميم الإستراتيجية و مراقبتها ، كما تحدد هذه الخطة ما يتوجب علمه بشكل مختلف عن الذي يتم في الأداء الحالي للعمليات ، من ناحية أخرى فعندما نجئ لتقييم الإستراتيجية فان الخطة التنفيذية تساعد في تقييم الأداء ، و في تحديد القرارات العلاجية التي قد تكون لازمة لتصحيح المسار .

خطوات الرقابة الإستراتيجية

يتطلب تنفيذ الخطة الإستراتيجية وجود نظام فعال للرقابة يقوم بمقارنة الأداء الفعلي بالنتائج المرغوبة واتخاذ الإجراءات المناسبة لتحقيق رسالة المنظمة، و هذا يتطلب إتباع مراحل متتابعة متسلسلة بشكل منطقي يحقق الهدف من الرقابة.
فقد تعددت و اختلفت الآراء حول تحديد المراحل و الخطوات الرئيسة التي تمر بها الرقابة الإستراتيجية، فقد قسمها بعض إلى ثلاث مراحل بينما قسمها آخرون إلى أربع مراحل أو أكثر، وقد جمعنا الآراء المختلفة بتلك المراحل في :

– تحديد معايير قياسية مسبقة والأهداف و ما هو المراد قياسه.
– مقارنة الأداء الفعلي مع الأهداف الموضوعة.
-تأسيس المقاييس المالية والاقتصادية.
– اتخاذ إجراءات تصحيحية في حال عدم تطابق الأداء مع المعايير الموضوعة.
الرقابة التقويمية كأداة أساسية في عمل الإدارة الاستراتيجية
تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة إستراتيجيتها وأثناءه وبعدها ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:‏

إجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الإستراتيجية.‏
استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصولاً إلى اختيار وصياغة الإستراتيجية.‏
اعتماد التقويم والمتابعة من خلال وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في إجراء قياس الأداء للتعرف فيما إذا كان الأداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي.‏
تقييم محتويات الإستراتيجية ومراجعتها.‏
تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها الإستراتيجية.‏
تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول إلى الاستراتيجيات التي تستخدمها.‏
تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اعتماد إجراءات التصحيح وأن يكون قادراً على تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء. وان يكون شاملاً بحيث يغطي كافة جوانب الأنشطة الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن يكون اقتصادياً.‏