مفهوم الأزمات وإدارتها في مجال التعليم والإدارة المدرسية

• مفهوم الأزمة
• خصائص وأسباب الأزمة
• الفرق بين إدارة الأزمة والإدارة بالأزمة
• مراحل إدارة الأزمات
• أهمية التخطيط لمواجهة الأزمات
• أهداف عملية التخطيط لمواجهة الأزمات
• مسئولية التخطيط لمواجهة الأزمات
• العوامل التي يمكن أن تحد من كفاءة التخطيط لمواجهة الأزمات
• خصائص الخطة الجيدة لإدارة الأزمة
• مكونات خطة إدارة الأزمة
• القدرات والمهارات التي يجب توافرها في مدير المدرسة عند الأزمات
• تصور مقترح لمواجهة بعض الأزمات على مستوى المدرسة

المقدمة

يعيش التعليم في معظم دول العالم أزمة حقيقية، وإن اختلفت أبعادها وتنوعت أشكالها، وتفاوتت درجاتها من دولة إلى أخرى، ومن مرحلة إلى غيرها، ورغم هذا التنوع والاختلاف، فإنه لابد من التسليم بأن طبيعة العملية التعليمية ذاتها يمكن أن تضيف أبعادًا جديدة إلى هذه الأزمة، وأن التطور الذي يحدث في عالم اليوم تتسارع خطاه وتتزايد يومًا بعد يوم، الأمر الذي أدى إلى تفاقم هذه الأزمة وزيادتها”.

ففي عصر يتسم بالتغير الشديد في العلم والتكنولوجيا ونمط الاستهـلاك، وأنماط العلاقات بين البشر، يجب أن يكون هناك استراتيجيات وبدائل وأساليب إدارية جديدة للتعامل مع مواقف الحياة المختلفة.

من ثم كان تقدم علم الإدارة الذي استحدث فروعًا معرفية جديدة، كإدارة الأزمة، والذي بموجبه أصبح الإنسان قادرًا على أن يتسبب في كوارث تفوق جسامتها الكوارث الطبيعية، وأصبح تأثير الكوارث التي من صنع البشر أوسع انتشارًا من الكوارث الطبيعية، فهي قد تؤثر على العالم كله بعكس الكوارث الطبيعية التي غالبًا ما تنحصر في مجتمع واحد. على أنه إذا كان من الممكن التنبؤ ببعض الأزمات والكوارث إلا أننا لازلنا عاجزين حتى الآن عن منع وقوعها، وكل ما يمكن أن نفعله هو الاستعداد لمواجهة هذه الأزمات والكوارث والتخفيف من حدتها.

ولذا كان تقدم “علم إدارة الأزمة كفرع من فروع الإدارة العامة يستخدم للتعامل مع تلك الأزمات ويهتم بإدارة توازنات القوى ورصد حركتها واتجاهاتها. ومن ثم فهو أيضًا أحد علوم المستقبل، وعلم التكيف مع المتغيرات، وعلم تحريك الثوابت، وقوى الفعل في كافة المجالات الإنسانية سواء كانت سياسية أو اقتصادية، أو عسكرية أو اجتماعية أو ثقافية، أو غيرها، وهو بذلك علم مستقل بذاته، وهو في الوقت نفسه متصل بكافة العلوم الإنسانية الأخرى يأخذ منها ويضيف إليها الجديد الذي تحتاجه، لذا يمكن اعتبار علم إدارة الأزمات أحد العلوم الحديثة التي ازدادت أهميتها في عصرنا الحاضر، والذي شهد العديد من المتغيرات المتداخلة سواء على المستوى الدولي أو الإقليمي أو القومي أو المحلي.

ويمكن استخدام أسلوب إدارة الأزمة في مجال التعليم، خاصة وأن جوانب الأزمة في التعليم متعددة وتتطلب الحلول الحاسمة والناجحة، كشرط ضروري لتمكينها من إحداث الآثار الإيجابية في تكوين المواطن، باعتبار أن بناء الإنسان هو الذي يدفع بالحياة على أرض الوطن من الجمود والرتابة إلى الحيوية والتحرر، ومن الاتباع والانصياع إلى التجديد والإبداع.

ولما كان التغلب على المشاكل التي تواجع العملية التعليمية والتربوية يتطلب استخدام أساليب إدارية فعالة، فإنه يمكن استخدام مداخل إدارة الأزمة على اعتبار أن الأزمات أصبحت جزءًا لا يتجزأ من نسيج الحياة المعاصرة، وأن وقوع الأزمات قد أصبحت من حقائق الحياة اليومية، وأصبح اسم كل أزمة يقترن بنوع خاص من أنواع الكوارث.

ان من خصائص الأزمة “الدخول في دائرة من المجاهيل المستقبلية التي يصعب معرفتها أو حسابها بدقة؛ فإن الأزمة ينظر إليها من خلال منظور مستقبلي، باعتبار أن الخطر الحقيقي للأزمة لا ينصرف أو يتعلق بالماضي والحاضر فقط، ولكنه يتجه وبشدة إلى ما يمكن أن تؤدي إليه الأزمة في المستقبل.

لذا فإن الأمر يتطلب تدريب العاملين في حقل التعليم على كيفية مواجهة الأزمات وتنمية الوعي لديهم بخصائص الأزمة وطبيعتها وتنمية المهارات التي يجب توافرها في القائمين على إدارة العملية التعليمية حتى يمكنهم التعامل مع الأزمات المختلفة بشكل فعال. موقع آفاق علمية وتربوية.

مفهوم الأزمة:

نشأ مفهوم الأزمة Crisis أول ما نشأ في نطاق العلوم الطبية حيث يرجع إلى المصطلح اليوناني “كرينو” ويعني “نقطة تحول Turning point” وهي لحظة مرضية محددة للمريض، يتحول فيها إلى الأسوأ أو إلى الأفضل خلال فترة زمنية قصيرة نسبيًا.

وإذا كان مصطلح الأزمة قد نشأ في نطاق علم الطب، فإنه انتقل بعد ذلك بمعان مختلفة
– متناقضة أحيانًا أخرى – إلى العلوم الإنسانية وخاصة علم السياسة، وعلم النفس، ثم علم الاقتصاد، وبصفة خاصة بعد تفجر الأزمات الاقتصادية.

وقد تعددت المفاهيم المختلفة للأزمة من وجهات نظر مختلفة. مع ذلك نجد صعوبة في الحصول على تعريف محدد لها، ولكن يمكن التعرف عليها من خلال خصائصها. فيرى البعض أن الأزمة عبارة عن خلل يؤثر تأثيرًا ماديًا على النظام كله، كما يهدد الافتراضات الرئيسية التي يقوم عليها هذا النظام.

فالأزمة هي “نقطة تحول غير عادية، وحدث مفاجئ في حياة المنظمة يفقدها التوازن، ويوقف تصرفاتها الطبيعية بشكل يصعب التكهن به، وبأبعاده المتشابكة للبعض الآخر، وكيفية الاستفادة منه، وقدرة الإدارة على مواجهة التحديات الناجمة عنه ماديًا ومعنويًا، وإخماده قبل أن يتحول إلى مشكلة دائمة تعزز أحداث فعله على مدار الوقت وتهدد حياة المنظمة.

ويعرف محسن الخضيري الأزمة بأنها “لحظة حرجة وحاسمة تتعلق بمصير الكيان الإداري الذي أصيب بها، مشكلة بذلك صعوبة حادة أمام متخذ القرار تجعله في حيرة بالغة، أي قرار يتخذ في ظل دائرة خبيثة من عدم التأكد، وقصور المعرفة واختلاط الأسباب بالنتائج وتداعي كل منهما بشكل متلاحق ليزيد من درجة المجهول عن تطورات ما قد يحدث مستقبلاً من الأزمة وفي الأزمة ذاتها”.

كذلك يمكن تعريف الأزمة بأنها موقف ينتج عن تغيرات بيئية مولدة للأزمات ويخرج عن إطار العمل المعتاد، ويتضمن قدرًا من الخطورة والتهديد، والمفاجأة، إن لم يكن في الحدوث فهو في التوقيت، ويتطلب استخدام أساليب إدارية مبتكرة، وسرعة ودقة في رد الفعل، ويفرز آثارًا مستقبلية تحمل في طياتها فرصًا للتحسين والتعلم.

ويختلف عنصر الوقت الذي يمكن اعتباره كافيًا لإدارة أزمة معينة حسب القدرات الإداركية والمهارات المتوافرة لصناع القرار، لأن الأزمة تتطلب استيعابًا للموقف والمعرفة بأبعاده، وتوافر قدر مناسب من المعلومات بالدقة والسرعة اللازمة لاتخاذ قرارات سليمة.

والمفاجأة لا يمكن اعتبارها شرطًا أساسيًا لازمًا وكافيًا للأزمة، ولكنها هي معيار لها حيث قد لا تتوافر المفاجأة في الحدوث ولكن قد تكون في توقيت الحدوث.

والأزمة لا تحدث عادة بسبب عامل أو عنصر واحد كما يبدو في الظاهر عند التعامل معها، بل هي في حقيقة الأمر نتاج تفاعل مجموعة من العوامل، بعض هذه العوامل داخلية خاصة بنظام التعليم نفسه مثل (العوامل التنظيمية – الإدارية – الإنسانية – التكنولوجية …)، وبعضها خارج نطاق التعليم (عوامل اقتصادية – سياسية – ثقافية ….). من ثم وبناء على التحليل السابق لبعض مفاهيم الأزمة يمكن القول إن الأزمة هي :

نقطة تحول غير عادية تتمثل في مواقف تتعرض لها المدرسة بصورة فجائية بشكل يصعب التنبؤ به، وتتلاحق فيها الأحداث بسرعة وتتشابك فيها الأسباب والنتائج، وينجم عنها تهديد للأرواح والممتلكات والقيم، كما ينجم عنها قلق وتوتر لجميع الأفراد في المدرسة، الأمر الذي يفقد معه مدير المدرسة القدرة على السيطرة على هذه المواقف واتخاذ القرارات الرشيدة. موقع آفاق علمية وتربوية.

الفرق بين مفاهيم المشكلة والأزمة والكارثة :

هناك خلط بين مفهوم كل من الأزمة والكارثة والمشكلة، ويمكن النظر إليها من خلال التتابع والتطور، فالمشكلة خلل في الوقت الحالي بمرور الوقت تزداد في الحجم وقد تتحول إلى أزمة ثم إلى كارثة. ومن ثم فإن القيمة والكلفة الاقتصادية تأخذ في التصاعد والانتقال من مرحلة إلى أخرى، ومن الأهمية عرض تعريفات للمفاهيم الثلاثة على النحو التالي :

[1] مفهوم المشكلة Problem :
سؤال غامض يحتاج إلى إجابة، أو عائق أو مانع يحول بين الفرد والهدف الذي يسعى إلى تحقيقه. وتعبر المشكلة عن حدث له شواهد وأدلة تنذر بوقوعه بشكل تدريجي غير مفاجئ يجعل من السهولة إمكانية التوصل إلى أفضل حل بشأنها من بين عدة حلول ممكنة. والعلاقة بين المشكلة والأزمة وثيقة الصلة؛ فالمشكلة قد تكون هي سبب الأزمة، ولكنها لن تكون هي الأزمة في حد ذاتها، وتسبب المشكلة ضغطًا على الفرد حيث يشعر تجاهها بانفعال شديد بحيث أنها تشكل تهديدًا لأهدافه.

[2] الأزمة Crisis :
كما سبق تعبر عن حدث مفاجئ غير متوقع مما يؤدي إلى صعوبة التعامل معه. ومن ثم ضرورة البحث عن وسائل وطرق لإدارة هذا الموقف بشكل يقلل من آثاره ونتائجه السلبية.
فهي حالة مؤقتة من الاضطراب ومن اختلال التنظيم تتميز بقصور الفرد في مواجهة هذه الحالة باستخدام الطرق المعتادة لحل المشكلات، كما تتميز بما تنطوي عليه تلك الحالة من إمكانات لحدوث نواتج موجبة أو سالبة بشكل جذري.

[3] الكارثة Disaster :
نكبة أو بلية مفاجئة وضخمة. فهي حالة حدثت فعلاً مدمرة نتج عنها دمارًا أو معاناة كبيرة، والحقيقة قد تكون الكوارث أسبابًا لأزمات، ولكنها بالطبع لا تكون هي الأزمة في حد ذاتها. والكارثة قد تكون لها أسبابًا طبيعية لا دخل للإنسان فيها.

ويبين الشكل التالي العلاقة بين الأزمة، وبعض المفاهيم الأخرى.

خصائص الأزمة :

منبهة: فهي حدث غير متوقع ربما يغير نظرة الرأي العام عن المؤسسة.
مهددة: للحياة (للمجتمع والعاملين)، للملكية (متضمنة خسائر مالية وخسائر في صورة المنظمة لدى الغير مثل السمعة) وتضع البيئة في مواطن الخطر.
حدث لا يمكن التحكم فيه: مثل ظروف الشغب أو الاضطرابات التي تجعل الموقف خارج تحكم الإدارة لفترة من الزمن.
ينشأ عنها قلق وتوتر واضطراب في حياة الأفراد وفي الطريقة التي يدركون بها عالمهم وأنفسهم وشعورهم بقيمتهم الذاتية، وبقوتهم وبكيانهم الداخلي.
تسبب في بدايتها صدمة وتوترًا، مما يضعف إمكانيات الفعل المؤثر والسريع لمجابهتها، كما أن تصاعدها المفاجئ يؤدي إلى درجات عالية من الشك في البدائل المطروحة لمجابهة الأحداث المتسارعة، نظرًا لأن ذلك يتم تحت ضغط نفسي عال في ظل ندرة المعلومات أو نقصها.
تتطلب سرعة ومرونة في الإجراءات والتدخل الفوري المنظم وتوفير الحلول والبدائل السريعة.
مواجهتها تستلزم أنماطًا تنظيمية غير مألوفة ونظمًا وأنشطة مبتكرة تمكن من استيعاب ومواجهة الظروف الجديدة المترتبة على المتغيرات المفاجئة.
ضرورة وجود فريق عمل له مهام خاصة للتغلب عليها.
نقص المعلومات وعدم وضوح الرؤية لدى متخذ القرار ووجود ما يشبه الضباب الكثيف الذي يحول دون رؤية أي الاتجاهات يسلك. وماذا يخفيه له هذا الاتجاه من أخطار مجهولة سواء في حجمها أو كنهها أو في درجة تحمل الكيان الإداري لها.

واستقراء هذه الخصائص، توضح التحديات التي تواجهها إدارة الأزمة، فهي من جانب منوط بها التخطيط والإعداد للتفاعل الإيجابي مع أحداث يصعب التنبؤ بميقاتها وحجمها وأبعادها على نحو دقيق. ومن جانب آخر مطالبة بتحقيق نظام متناسق فعال لاستيعاب وتخفيف حدة النتائج المترتبة على الأزمات.

الفرق بين إدارة الأزمة، والإدارة بالأزمة:

إدارة الأزمة:

يمكن تحديدها بأنها “طريقة لتجنب الطوارئ والتخطيط لما لا يمكن تجنبه وطريقة للتعامل مع تلك الطوارئ عند حدوثها، حتى يمكن تلطيف نتائجها المدمرة”.

أما Steven Fink فقد عرف إدارة الأزمة بأنها “القدرة على إزالة الكثير من المخاطر، وعدم التأكد، لتحقيق أكبر قدر من التحكم في مصير المنظمة، وهذا يعني استخدام التخيل لعرض أسوأ ما يمكن حدوثه، ثم تقييم القرارات البديلة قبل الحدوث”.

وقد أورد حسن أبشر أن إدارة الأزمة هي: “نشاط هادف يقوم به المجتمع لتفهم طبيعة المخاطر الماثلة لكي يحدد ما ينبغي عمله إزاءها، واتخاذ وتنفيذ التدابير للتحكم في مواجهة الكوارث، وتخفيف حدة وآثار ما يترتب عليها، إن هذا النشاط الهادف يتصل بوظيفتين مهتمتين هما : الإدراك والتحكم.

فالإدراك يبنى على استيفاء المعلومات لتحديد حجم المشكلة أو الخطر، واستكشاف البدائل للمواجهة، وتقويم الموقف لتحديد قدر النجاح الذي تحقق، أما جانب التحكم فيتصل بتصميم وتنفيذ التدابير الهادفة لدرء أو تخفيف حدة الخطر وما يترتب عليه من آثار.

وتأسيسًا على تلك المفاهيم يمكن القول إن إدارة الأزمة هي تلك العملية الإدارية المستمرة التي تهتم بالتنبؤ بالأزمات المحتملة عن طريق الاستشعار ورصد المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية المولدة للأزمات، وتعبئة الموارد والإمكانيات المتاحة لمنعها أو الإعداد للتعامل مع الأزمات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية، وبما يحقق أقل قدر ممكن من الضرر للمدرسة والبيئة والعاملين، مع ضمان العودة للأوضاع الطبيعية في أسرع وقت بأقل تكلفة ممكنة، وأخيرًا دراسة القوى والعوامل التي تقف وراء الأزمة لمنع حدوثها ومجابهتها في حالة حدوثها في المستقبل.

ولإتمام عملية إدارة الأزمة لابد من وجود منهج متكامل يقدم عدة مراحل منطقية هي، مرحلة الاختراق لجدار الأزمة، ومرحلة التمركز، وإقامة قاعدة للتعامل مع عوامل الأزمة بعد اختراقها. موقع آفاق علمية وتربوية.

الإدارة بالأزمة :

تعني الإدارة بالأزمات نشاطًا تقوم به الإدارة كرد فعل لما تواجهه من تهديدات وضغوط متولدة عن الأزمة. وأنه لا توجد خطة واضحة المعالم تضع المستقبل في حسبانها وتعد العدة لمواجهة مشكلاته أو منعها قبل وقوعها، ولكن تترك الأمور والأحداث تتداعى حتى تقع الأزمة. عندئذ فقط تتحرك الإدارة، وتقوم بسلسلة من المجهودات – التي غالبًا ما تكون كثيفة وشاقة – وإن كانت نتائجها غير فعالة، حتى تنقضي الأزمة فتعود الإدارة إلى السكون وعدم الحركة مرة أخرى، فلا نلمس إذن وجود الإدارة إلا وقت الأزمات.

فالإدارة بالأزمات إذن هي إدارة ساكنة تنفعل مع الأزمة التي تواجه المؤسسة، وتتعامل معها بالشكل العلاجي الذي قد يصيب أو يخطئ، ومن ثم فهي إدارة وقتية تبدأ مع الأزمة وتنتهي بانتهائها.

وتقوم الإدارة بالأزمات على افتعال الأزمات، وإيجادها كوسيلة للتغطية والتمويه على المشكلات القائمة لدى الفرد أو المنظمة، ويطلق عليها البعض الأزمة للتحكم والسيطرة على الآخرين. ويمكن أن يتم ذلك من خلال التخطيط لخلق الأزمة ثم استثمارها أو استكمال الفرص التي يمكن أن تنتج عن أزمة حقيقية لتحقيق بعض الأهداف التي كان يصعب تحقيقها في الظروف العادية.

وبتعبير آخر: تقوم الإدارة بافتعال الأزمات من لا شيء كأسلوب إداري تستخدمه الإدارة للتعامل مع بعض المشكلات الفعلية القائمة وفق برنامج زمني، وذلك من خلال إيجاد مجموعة من الضغوط التي تؤثر على الأفراد وتسبب لهم حالة من عدم التوازن ويحتاج هذا الأسلوب إلى مهارات خاصة ومعارف سلوكية معينة.

أسباب الأزمة:

هناك مجموعة من الأسباب التي تؤدي إلى الأزمة، بعضها يرجع إلى البيئة الداخلية للمنظمة، والبعض الآخر يرجع إلى البيئة الخارجية. من ثم فيمكن تحديد أهم الأسباب الرئيسية وراء الأزمة في النقاط التالية :

الإهمال: تجاهل الإنذارات والإشارات التي تسبق وقوع الأزمة إيذانًا بوقوعها وسوء تقدير الموقف بالنسبة لها.

تعارض الأهداف وتعارض المصالح: عدم وضوح أهداف المؤسسة وتعارضها والرؤيا المختلفة وتعارض المصالح بين الأفراد العاملين بالمنظمة بعضهم البعض يعتبر من أهم أسباب حدوث الأزمة.

الصراع الهدام: فالنزاع السلبي وعدم التعاون يؤدي بدوره للعديد من الأزمات.
قلة الموارد المادية والبشرية: للتعامل مع الأحداث المفاجئة مما يؤدي إلى تفاقم ومضاعفة الخسائر المادية والمعنوية الناجمة عن الأزمة.

اعتبارات خارجة عن قدرات الإنسان: ولا يمكن التحكم فيها أو إضعافها مثل الكوارث الطبيعية التي يصعب التكهن بها، والتحكم فيها.

سوء الفهم والإدراك: يمثل سوء الفهم أحد أهم أسباب نشوء الأزمة والتي ترجع إما للمعلومات المبتورة أو التسرع في إصدار القرارات والحكم على الأمور قبل تبين حقيقتها وإذا كان إدراك الأمور أيضًا غير سليم أو نجم عن تداخل في الرؤية والتشويش فإنه يؤدي إلى الانفصال بين الأداء الحقيقي للكيان الإداري والقرارات التي يتخذها القائد والتي تؤدي إلى نتائج تكون بمثابة ضغط مولدًا لانفجار الأزمة.

القيادة الإدارية العشوائية: فعدم ملائمة القادة لما يقومون به من مهام يؤدي لمجموعة من الأزمات.

عدم المواجهة والصراحة: بسبب الخوف الوظيفي والذي يؤدي بدوره مجموعة من الأزمات.
عدم الرقابة الدورية: وجود عيوب في نظم الرقابة والاتصال والمعلومات وعدم المراجعة الدورية بصفة مستمرة يؤدي إلى نشوء الأزمة.
عدم الاهتمام بتكوين فريق لمواجهة الأزمات والتعامل معها والتنبؤ بها قبل وقوعها.

مراحل إدارة الأزمات :

تمر معظم الأزمات بخمس مراحل أساسية، وإذا فشل المدير في إدارة مرحلة من هذه المراحل فإنه يصبح مسئولاً عن وقوع الأزمة وتفاقم أحداثها.

ويوضح الشكل التالي مراحل الأزمة حيث يكون اكتشاف إشارات الإنذار و”الوقاية” أو “المنع” ما يطلق عليه الإدارة المبادرة للأزمة. وفي هذه المرحلة إذا ما قامت المنظمة بإنجاز أنشطة هاتين المرحلتين بنجاح فإنها تمنع وقوع الكثير من الأزمات ويحصل “احتواء الأضرار أو الحد منها”، وأيضًا استعادة النشاط.

مراحل إدارة الأزمة

أما طابع رد الفعل حيث يجري تنفيذ الأنشطة التي تشملها بعد أن تقع الأزمة، أما التعلم فإنه يشير إلى الإدارة الفعالة للأزمة والتي يندر القيام بها في المنظمة ويمكن أن يتم التعلم في غياب الأزمة أي بعد أن تنقضي أحداثها بوقت كاف أو عقب حدوث الأزمة. موقع آفاق علمية وتربوية.

ونتناول كل مرحلة بقدر مناسب من التفصيل :

المرحلة الأولى: اكتشاف إشارات الإنذار

عادة ما ترسل الأزمة قبل وقوعها لفترة طويلة سلسلة من إشارات الإنذار المبكر، أو الأعراض التي تنبئ باحتمال وقوع الأزمة، وما لم يوجه الاهتمام الكافي لهذه الإشارات فمن المحتمل جدًا أن تقع الأزمة ويشير الواقع في المؤسسات المستهدفة للأزمة غالبًا ما يحاول مديروها حجب إشارات الإنذار التي تنبئ بقرب وقوع الأزمات بل ويعاقبون من يؤكدون الأخبار السيئة وشعارهم في هذا أن كل الأخبار جيدة No News, Good News تمثل إشارات الإنذار المبكر مشكلة حيث يستقبل المديرون العديد من أنواع الإشارات في نفس الوقت، ويكون من الصعب عليهم عندئذ التقاط الإشارات الحقيقية والمهمة. وبالإضافة إلى ذلك فإن كل أزمة ترسل إشارات خاصة بها وقد يصعب التفرقة بين الإشارات الخاصة بكل أزمة على حدة.

وعلى سبيل المثال فقد تكون رسائل الموبايل أو الكتابة على الحوائط في بعض الأماكن الخاصة مثلاً تعبيرًا عن غضب في صدور بعض العاملين أو ربما لا تحمل هذا المعنى إطلاقًا.

المرحلة الثانية:

وتقوم هذه المرحلة على أساس أن “الوقاية خير من العلاج” بمعنى أنه يجب أن يتوافر لدى المنظمة استعدادات وأساليب كافية للوقاية من الأزمة وذلك عن طريق تحديد نواحي الضعف في المنظمة ومعالجتها حتى لا تتحول إلى أزمة ويتطلب ذلك وضع الخطط والسيناريوهات المناسبة لمتابعة جميع الاحتمالات ويوضح المثال التالي العلاقات الوثيقة بين التنبؤ بالأزمات وبين الاستعداد والوقاية.

المرحلة الثالثة: احتواء الأضرار والحد منها
وتتطلب هذه المرحلة ضرورة إعداد وسائل للحد من الأضرار ومنها منع الانتشار لتشمل الأجزاء التي لم تتأثر بعد في المنظمة وتتوقف هذه المرحلة في إدارة الأزمة على طبيعة الحدث الذي وقع.

المرحلة الرابعة: استعادة النشاط

تشمل هذه المرحلة إعداد وتنفيذ برامج (جاهزة واختيرت بالفعل) قصيرة وطويلة الأجل. وإذا لم تختبر هذه البرامج مسبقًا فإن من الصعب الاستجابة ووضع حلول مناسبة عندما تشتد الأزمة. وتتضمن مرحلة استعادة النشاط عدة جوانب منها :

محاولة استعادة الأصول الملموسة والمعنوية التي فقدت، والملاحظ أن المديرين الذين يحددون مسبقًا العناصر، والعمليات، والأفراد الذين يعتبرون على درجة من الأهمية للقيام بالعمليات اليومية يستطيعون إنجاز هذه المرحلة بكفاءة.

وقد ترتكب المنظمات المستهدفة للأزمات خطأً جسيمًا بالتركيز على العمليات الداخلية بتجاهل تأثير الأزمة على الأطراف الخارجية أو تهتم بذلك في وقت متأخر.

المرحلة الخامسة: التعلم

المرحلة الأخيرة هي التعلم المستمر وإعادة التقييم لتحسين ما تم إنجازه في الماضي. إن التعلم يعد أمرًا حيويًا غير أنه مؤلم للغاية حيث يثير ذكريات مؤلمة خلفتها الأزمة.

المظاهر تجسد الأزمة على مستوى المدرسة:

يمكن تحديد هذه المظاهر في السلوك المزعج Disruptive Misbehavior وقد صنف كل من (كوي وشوتز Kooi & Sehutz) هذا المظهر في خمسة تصنيفات أو محاور، يحتوي كل تصنيف على قائمة المشكلات السلوكية التي يقوم بها التلاميذ وتنتمي إلى سوء السلوك المزعج وهي :

الاعتداء الجسمي: ويقوم به التلميذ المشكل في صورة دفع وجذب الآخرين، التشاجر، إصدار الأوامر، تهديد من هم أضعف منه، السباب بالألفاظ، المجادلة الشديدة، أو مقاطعة المعلم أثناء الحديث.

التأثير على الرفاق: ويقوم التلميذ بالآتي : عمل إيماءات مضحكة، يتحرك بدون إذن المعلم، يتجول في الفصل مما يجعله يؤثر على أقرانه في حجرة الفصل.

جذب الانتباه: يقوم التلميذ المشكل بعمل ضوضاء، غير ضرورية مثل رمي القلم على الدرج، إسقاط الكتب على الأرض، يكتب رسائل ويرميها لزملائه في الفصل.

تحديد السلطة: يتحدث بصوت عال عكس ما تعود عليه الفصل، يثير الإزعاج والفوضى، يرفض تنفيذ أوامر المعلم عندما يطلب منه أن يتحرك أو يجلس أو يتوقف عن عمل معين مثل مضغ اللبان.

الشقاق الحاد: مثل النقد والشكوى غير البناءة، الضحك من أجل إزعاج الآخرين، عمل ضوضاء غريبة كالصفير والصياح.

وقد أشارت سعدية بهادر إلى بعض مشكلات الفصل والتي يمكن اعتبارها أزمات منها (الغش في الامتحانات، التهكم على المعلم أو المعلمة وتقليدها أمام الطلبة والطالبات).

وكل ما سبق يعتبر من الأمور العادية ولكن سوء التعامل قد يدفعه بها إلى الأزمات وهذا ما سيبدو عند عرض بعض النماذج لمواقف الأزمة. موقع آفاق علمية وتربوية.

كما تكمن هذه المظاهر أيضًا في تدني قدرة المعلمين والإداريين على اتخاذ القرارات المتعلقة بتوجيه السياسات التربوية.

فالمتتبع لأحوال المعلمين والإداريين في مصر وعلاقتهم بقضايا ومشكلات التربية والتعليم سواء على مستوى الفكر أو الممارسة يجد أن معظم هؤلاء لا حول لهم ولا قوة في ترشيد توجيهات السياسة التعليمية واتخاذ القرار التربوي أو توجيه إجراءات الممارسة التعليمية في النظام التعليمي، وإنما يأتيهم الأمر بإحداث التغيير (المفروض) في مجال عملهم التعليمي من خارجهم حيث “أصبحت التربية – كمجال متخصص – نهيًا مستباحًا للمتخصصين في غير التربية ولغير المتخصصين في شيء على الإطلاق، فالقرار السياسي الذي يتخذ في البلاد العربية في ميدان التربية – التي هي المجال الحيوي للتربويين – يتخذ في غيبة هؤلاء التربويين”.
أيضًا من بين هذه المظاهر ضعف مكانة المعلمين والإداريين على سلم التقدير الجماعي، وضعف مصداقية بعض المعلمين وهيبتهم أمام الطلاب.

أهمية التخطيط لمواجهة الأزمات :

لا شك أن التخطيط هو محور عملية إدارة الأزمات، وبدونه لن تكون هناك إدارة جيدة وناجحة للأزمات. فالتخطيط يمكن أن يساهم في منع حدوث الأزمة وأن يتلافى عنصر المفاجأة التي قد تصاحب الأزمة، كما يتيح لفريق إدارة الأزمات القدرة على رد الفعل المنظم والفعال لمواجهة وإدارة الأزمة بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية في حالة فشل الإجراءات التي اتخذت لمنع الأزمة، ويجب أن يتم التخطيط في ظل أهداف واستراتيجيات وأولويات واضحة.

والتخطيط هو التحديد المسبق لما يجب عمله، وكيفية القيام به ومن سيتولى مسئولية التنفيذ، ومتى وأين سيتم التنفيذ، وعلى القائم بالتخطيط أن يحدد الموارد المطلوبة لتنفيذ الخطة وأن تكون في حدود الإمكانات المتوافرة حتى تكون الخطة ممكنة وواقعية، ولا شك أن التخطيط يحول المنظمة من منظمة مستهدفة للأزمات إلى منظمة مستعدة لمواجهة الأزمات. موقع آفاق علمية وتربوية.

والتخطيط للأزمة ضروري للمنظمات الناجحة وغير الناجحة على حد سواء، فالغرض من التخطيط للأزمة هو زيادة الكفاءة الإدارية وتحقيق أحسن النتائج في ظل بيئة متغيرة، فالأزمة يمكن أن تعرقل تقدم المنظمة لتحقيق أهدافها، إن خطة الطوارئ ببساطة هي عملية افتراض المواقف ووضع بدائل السيناريوهات لمواجهة تلك المواقف الطارئة والتي تمثل تهديدًا للمنظمة.

ويمثل الوقت عنصرًا هامًا عند حدوث أزمة ولذلك فإن التخطيط للأزمة في مرحلة مبكرة يتيح السرعة في التعامل مع الأزمة، ولا شك أن استثمار الوقت والتعامل معه بحرص يمثل عاملاً مهمًا في نجاح الجهود المبذولة لإدارة الأزمات.

إن الطبيعة الملحة للأحداث في الأزمة تتطلب سرعة اتخاذ القرارات ولقد أوضح Booth, عام 1990م أن عدم قدرة المنظمة في التعامل السريع مع الأحـداث يعتبر نقصًا أو عيبًا في التخطيط الاستراتيجي، وأسماه رد الفعل المتأخر delayed reaction والذي أوضح أنه ينتج عن رفض المنظمة للاستثمار في مجال التخطيط لإدارة الأزمة، وأن أفضل ما يمكن عمله هنا هو تقليل آثار الأزمة، وأن من اللازم على المنظمة أن تتعرف على قدراتها وإمكانياتها قبل أن تبدأ في التخطيط لمواجهة الأزمات.

والهدف من تطوير خطة استراتيجية للأزمات هو :
توفير مقاييس للحماية وتقليل احتمال حدوث الأزمة أو الكارثة.
إعطاء رد فعل تنظيمي مناسب في حالة حدوث الأزمة أو الكارثة.
ضمان استمرار الأعمال خلال فترة استعادة النشاط.

وتعتمد عملية التخطيط على تحديد المخاطر والأزمات المحتملة، ولا شك أن تلك المخاطر والأزمات في تغير مستمر تبعًا للتغيرات المحتملة في البيئة الداخلية والخارجية مما قد يضيف أو ينقص من تلك المخاطر والأزمات من فترة لأخرى، أو يغير في أولوياتها وأهميته، وهذا كله يتطلب مراجعة وتقييمًا مستمرًا، وضرورة توافر عنصر المرونة في التخطيط وقابليته للتغير المستمر.

التخطيط للطوارئ قد يكون لمواضيع داخلية أو خارجية وعادة تكون العوامل الخارجية أصعب في التحكم وأقل قابلية للتنبؤ والتوقع من العوامل الداخلية، ومعظم التخطيط للطوارئ، يختص بالعوامل الخارجية مثل التذبذب في الأسواق، والتدخلات الحكومية، والأحداث العالمية المؤثرة على الشركة.

بعض المنظمات تكون معرضة للأزمات بسبب نوع الأعمال التي تزاولها أو طبيعة البيئة التي تعمل فيها، وهنا يجب على الإدارة أن تكون يقظة وحذرة لحوادث معينة يمكن أن تتعرض فيها المنظمة للخطر.

وعادة يتفرع عن الأزمة أزمات أخرى، فالمناخ المصاحب للأزمة يكون مجالاً خصبًا لظهور وتوليد أزمات أخرى، ويجب أن نضع دائمًا أمام أعيننا هذا الاحتمال ونعد له حتى لا نفاجأ ليس بالأزمة الأساسية ولكن بتفريعاتها ومساراتها غير المتوقعة.

ويجب أن توضع الخطة بحيث تناسب الموارد والإمكانيات المتاحة وإلا تأثرت قدرة المنظمة عند التنفيذ ومواجهة الأزمة الفعلية.

ومن اللازم التدريب على أساليب إدارة الأزمات لأنها شيء مختلف عند التطبيق ولا شك أن المنظمات التي مرت بأزمات تكون أكثر قدرة على إدارة تلك الأزمات عند حدوثها مرة أخرى.

ويجب العمل على تحقيق المواءمة والانسجام بين أفراد فريق إدارة الأزمات وهذا لن يتحقق إلا بالتدريب وتقييم تصرفـات الأفراد عند محاكاة الأزمات ووضعهم تحت ضغوط شبيهة بضغوط الأزمة، وبعد التدريب من اللازم تحديد الإيجابيات والسلبيات لمختلف الأدوار والقائمين بها.

إن تبني المنظمة لخطط واستعدادات مسبقة للأزمات يقلل من احتمالات المشاكل التي قد تحدث، وعلى الرغم من ذلك هناك العديد من المعوقات التي يمكن أن تظهر وتشمل :
نقص الخبرة السابقة للتعامل مع الأزمات.

نقص في فاعلية عملية التخطيط.

ويرى Cohn أهمية إدارة مرحلة ما قبل الأزمة، عن طريق وضع خطط قبل حدوث الأزمة بوقت طويل، ووضع أسس للعلاقة السليمة مع الرأي العام والإعلام لضمان المساندة أثناء الأوقات الحرجة، ويجب أن تركز خطة إدارة الأزمة على خمسة مبادئ :
مسئولية المنظمة.
مساندة الرأي العام.
القيادة.
الاتصالات.
مساندة العاملين.

إن إدارة الأزمات يمكن أن يكون لها جانب إيجابي إذا قامت المؤسسة بالتخطيط بصورة سليمة فكل منظمة يجب أن تتوافر لها خطة موضوعة لإدارة الأزمة، ويعتبر التخطيط الواسع أفضل من التخطيط الضيق لأنه يغطي مجالاً أكبر، ويجب أن تتعامل الخطة مع أزمات مثل الحوادث الصناعية – المشاكل مع النقابات – الأعمال الإرهابية – هجوم من وسائل الإعلام.

ويتشابه التخطيط للأزمات مع التخطيط للكوارث فيما يلي :
يجب أن يتم تحديد وتوفير المعدات اللازمة.
إنشاء شبكات للاتصالات.
وجود تسهيلات احتياطية.
توفير ترتيبات للتعامل مع خدمات الطوارئ.
تحديد طرق جمع المعلومات بسرعة.

ويذكر Roger Meares وهو خبير استشاري في إدارة الأزمات أن إدارة الأزمات يجب أن تتضمن :
تقييم الأخطار الموجودة والتي يمكن أن تتعرض لها المنظمة.
تطبيق نوع من إدارة الأزمات بالمبادرة والذي يتمثل في وضع خطط للطوارئ.
تطبيق نوع من إدارة الأزمات برد الفعل والذي يتمثل في تطبيق الخطط السابق وضعها من أجل احتواء الضرر الذي حدث بسبب الأزمة، وذلك عندما تفشل الإجراءات الوقائية في منع الأزمة من الحدوث. موقع آفاق علمية وتربوية.
ضرورة مشاركة المديرين وأهمية دور القيادة.

أهداف عملية التخطيط لمواجهة الأزمات :

تهدف عملية التخطيط لمواجهة الأزمات المحتملة إلى تحقيق ما يلي :
تجنب عنصر المفاجأة المصاحب للأزمة، وذلك عن طريق المتابعة المستمرة والدقيقة لمصادر التهديد والمخاطر المحتملة واكتشاف إشارات الإنذار المبكرة، وضمان توصيلها لمتخذي القرار في الوقت المناسب.
الوقت المناسب = زمن تداول المعلومة + زمن تحليل ودراسة المعلومة + وقت اتخاذ القرار + الوقت اللازم لاتخاذ إجراء مضاد.
وضع قائمة بالتهديدات والمخاطر المحتملة وتقييمها ووضع أولويات لها حسب أهميتها ومدى تهديدها للمنظمة.
حسن استغلال الوقت المتاح لمواجهة الأزمة عن طريق توفير الوقت اللازم لاتخاذ قرار التصرف بمحاولة المنع أو الاستعداد للأزمة، فلا شك أن وجود دراسات مسبقة للأزمات يقلل من الوقت اللازم لإدارتها لتوافر البدائل المتاحة والتي تم تقييمها مسبقًا، مما يسهل على متخذ القرار عملية اختيار بديل من البدائل.
محاولة القضاء على قدر كبير من العشوائية والتخبط وانفعال اللحظة التي عادة ما يصاحب الأزمات.
الاستغلال الكفء للموارد المتاحة وضمان سرعة توجيهها للتعامل مع الأزمة.
القدرة على التعامل مع الأزمة “بالمبادرة” وليست “برد الفعل”.

وتتضمن عملية التخطيط لمواجهة الأزمات ما يلي :
وضع تصور للمخاطر والأزمات التي يمكن أن تحدث نتيجة للتغيرات البيئية الداخلية والخارجية.
تصنيف وتحليل وتقييم المخاطر والأزمات المحتملة تبعًا لاحتمال الحدوث وشدة الخطورة ودرجة التحكم من قبل المنظمة لمواجهة الأزمة.
تحديد أكثر الأزمات احتمالاً وخطورة، ووضع أولويات لمواجهة تلك الأزمات فيما يعرف بسلة الأزمات Crisis Portfolio والتحضير لمنعها أو الاستعداد لمواجهتها، والتخطيط لاستعادة النشاط بعد انتهائها.
إعادة التقييم بصفة مستمرة ومنتظمة لتلك المخاطر والأزمات.
تحديد المؤشرات والدلائل التي تنبئ بقرب حدوث الأزمة.
تحديد المسئوليات والسلطات المخولة لأعضاء فريق الأزمات.
تحديد المسئول عن قيادة فريق إدارة الأزمات.
تحديد الجهات الداخلية والخارجية اللازم إبلاغها بحدوث الأزمة وطرق الاتصال بها.
تحديد الجهات الممكن الاستعانة بها لمواجهة الأزمة.
تحديد الموارد البشرية والمادية والفنية اللازمة والضرورية لتنفيذ خطة مواجهة الأزمة.
تحديد طرق توفير وتوصيل البيانات والمعلومات اللازمة لأعضاء الفريق وفي نفس الوقت للجهات الخارجية.
ضمان وجود نظام فعال للاتصالات بالأطراف المعنية الداخلية والخارجية.
ضمان استمرار الأعمال والأنشطة في المنظمة بأكبر قدر ممكن من الاستقرار والسيطرة على الموقف ولتحقيق ذلك يجب عزل الأزمة عن باقي الأنشطة في المنظمة.
وضع سيناريوهات للأزمة “أسوأ وأفضل سيناريو” حسب تطورات الأزمة المتوقعة وتحديد الأدوار والمسئوليات لتحقيق كفاءة القيادة والسيطرة على الأزمة.
التنسيق بين فريق إدارة الأزمة وبين الأقسام الوظيفية الأخرى بالمنظمة.
التدريب على الخطة الموضوعة وتقييم عملية التدريب لإحداث التعديلات اللازمة.

مسئولية التخطيط لمواجهة الأزمات :

تقع مسئولية التخطيط لمواجهة الأزمات على عاتق فريق إدارة الأزمات، وأعضاء الإدارة العليا بالمنظمة، ويوضع التخطيط في ضوء أهداف المنظمة من عملية إدارة الأزمة وعلى أساس الاستراتيجيات والسياسات والثقافة التنظيمية للمنظمة وفي ضوء الافتراضات الأساسية لخطط الطوارئ. موقع آفاق علمية وتربوية.

“ومن الأمور الهامة جدًا في التخطيط للطوارئ أن يتم ملاحظة ومراقبة الافتراضات التي وضعت على أساسها الخطة، والافتراض هو توقع لأحداث مستقبلية هامة ليس للشركة قدرة على التحكم فيها ولكن يمكن أن يكون لها تأثير واضح على مستقبل الشركة”.

الاعتبارات التي يبنى عليها التخطيط لمواجهة الأزمات :

يمكن تلخيص تلك الاعتبارات فيما يلي :
الأهداف التنظيمية والسياسية العامة للمنظمة واستراتيجياتها ومجموعة القيم والمبادئ التنظيمية السائدة، والمعايير الخاصة بالمنظمة.
الموارد والإمكانيات المتاحة سواء الداخلية أو الخارجية الممكن الاستعانة بها.
مدى توافر الخبرات اللازمة في مجال إدارة الأزمات.
الوقت المتاح للتعامل مع الأزمات.
الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة.
مدى قوة وتأثير الأطراف المعنية بالأزمة.

العوامل التي يمكن أن تحد من كفاءة التخطيط لمواجهة الأزمات :

نقص أو عدم كفاية المعلومات اللازمة للتنبؤ بالأزمات المحتملة، وتوقع مساراتها المختلفة.
سوء معالجة وتحليل البيانات وعدم فهم أو التفسير الخاطئ لإشارات الإنذار، مما يعطي مؤشرًا أو إنذارًا خاطئًا، ويترتب عليه سوء تناول الأزمة أو حدوث أزمة أخرى.
الفشل في التكوين السليم لفريق إدارة الأزمات والذي يتضح فيما يلي :
كبر حجم الفريق أو صغره، بما يزيد من التباين الشديد في الآراء في الحالة الأولى ونقصها الشديد في الحالة الثانية.
عدم التناسق وعدم سيادة روح الفريق بين أعضاء وحدة أو فريق إدارة الأزمات.
عدم تنفيذ خطة أو خطط الطوارئ التي تم وضعها بطريقة سليمة.
التراخي في تنفيذ خطط الطوارئ.
اتخاذ الأزمة لمسارات مفاجئة غير متوقعة أثناء وضع الخطة.
حدوث تغيرات في الأسس والافتراضات التي بنى عليها التخطيط.
عدم كفاية الموارد المتاحة لتنفيذ الخطة.
غموض وعدم وضوح بعض القرارات مما يسبب إرباكًا وتخبطًا أثناء التنفيذ.
عدم مرونة الخطة لإمكانية إحداث تغييرات لمواجهة المسارات الجديدة غير المتوقعة التي يمكن أن تسلكها الأزمة.

وتعتبر خطة إدارة الأزمة نتاج عملية التخطيط وهدفه الأساسي، والتي تعتبر وثيقة تهدف في جوهرها إلى محاولة منع الأزمة عن طريق اتخاذ إجراءات وقائية أو على الأقل التحضير للتعامل بكفاءة وفاعلية مع الأزمة في حالة الفشل في منعها، مع ضمان العودة للأوضاع الطبيعية واستعادة النشاط في أقل وقت ممكن وبأقل خسائر ممكنة للمنظمة.

وخطط إدارة الأزمة قد تكون تفصيلية توضح ماذا يجب عمله لكل فرد، وقد تكون وثائق توضح بصورة عامة مجالات المسئولية وأي تغييرات يجب إجراؤها في الإجراءات والأساليب والهياكل التنظيمية في حالة حدوث الأزمة.

أهداف خطة الطوارئ:

يمكن توضيح تلك الأهداف فيما يلي :

منع الكوارث أو الأزمات من الحدوث.
احتواء الضرر في حالة الحدوث.
إعطاء رد فعل منظم للحادث أو الكارثة.
تقليل الفوضى التي تصاحب حدوث الأزمات.
إعطاء طرق بديلة لتنفيذ طلبات العملاء واستمرار النشاط.
منع الخسارة الممكنة الحدوث في النصيب السوقي.
التأكيد من أن الشركة والجهات الخارجية المسئولة تعمل معًا، وعلى معرفة بالخطر المحتمل، وبذلك يمكن القضاء على مشكلة عدم التعامل بصورة متكاملة.
التأكيد على أهمية إعلام جميع الأطراف المحتمل تأثرها بأي حادث بطبيعة هذا الحادث وكذلك كيفية حمايتهم لأنفسهم.
وتهتم الخطة بتوضيح ما يلي :
نموذج الإنذار والتعلم.
التأكيد على قضايا استمرار العمل.
التركيز على كيفية استمرار الأعمال واستعادة النشاط.
تتضمن عمليات حل الصراع.
التأكيد على أن الأقسام الوظيفية لها دور هام في الخطة.
تجنب التفاصيل غير الضرورية.

وخطة الطوارئ تغطي أربع فترات زمنية :

الفترة الطبيعية السابقة لحدوث الأزمة.
الساعات اللاحقة مباشرة للأزمة والتي تحتاج رد فعل أو مواجهة حالة الطوارئ.
الفترة المؤقتة التي يتم فيها استخدام بديل لمساندة الوظائف الأساسية.
فترة إعادة البناء والعودة للعمليات الطبيعية.

خصائص الخطة الجيدة لإدارة الأزمة :

كل خطة قائمة بذاتها، وتصمم لهياكل إدارية وعمليات محددة وتوضح كيف تعمل تلك الأجزاء أثناء الأزمة.
توضح الخطة الأولويات وتضم قائمة بالقضايا التي تحتاج عناية خاصة بعد الأزمة.
تحدد السلطات والمسئوليات لكل فرد في المنظمة.
الخطة يجب أن تكون عملية ويمكن تنفيذها بكفاءة.
يجب أن تكون الخطة مفهومة وبسيطة وتوضع لتناسب جميع المستويات في المنظمة.
يجب أن تكون الخطة شاملة تحتوي على مادة كافية، ولكن في نفس الوقت يجب تجنب التفاصيل لأنها تمثل عبئًا عند التنفيذ.
يجب أن ترضي جميع الأفراد المتأثرين بها.
يجب أن تراجع الخطة بصفة مستمرة.
يجب أن تختبر الخطة ويتم التأكد من أن الجميع قد فهم دوره فيها.
أن تكون الخطة مرنة، ويمكن تحديثها وتعديلها عند تغير الظروف وتحتوي على مرشدات عامة وليست تفصيلية تناسب حالة واحدة محددة من حالات الأزمات.

ولكن يجب ملاحظة أن التخطيط لمواجهة الأزمة لا يمكن أن يحل أو يساهم في حل كل موقف محتمل وكذلك لا يعفي الإدارة من مسئولياتها في حل الأزمة، وبعبارة أخرى الخطة ليست دواء لكل داء، ولكنها مجرد أداة لا تزال تحتاج إدارة جيدة وتنفيذ سليم.

مكونات خطة إدارة الأزمة :

ولتوضيح خطة إدارة الأزمات كنموذج يمكن الاستهداء به في كتابة خطط إدارة الأزمات، يجب ملاحظة أن الخطة تتكون من :

أولاً : المقدمة.
ثانيًا : إقرار الاستلام.
ثالثًا : فريق الأزمات.
رابعًا : قائمة الاتصالات.
خامسًا : تقييم المخاطر المحتملة.
سادسًا : التوثيق.
سابعًا : المعلومات السرية.
ثامنًا : خطوات تنفيذية.
تاسعًا : الاتصالات الثانوية.
عاشرًا : العلاقات مع وسائل الإعلام.
الحادي عشر : الاعتبارات المالية والقانونية.
الثاني عشر : التجهيزات اللازمة لإدارة الأزمات.
الثالث عشر : طرق التقييم.
التخطيط لمواجهة الأزمات على مستوى المدرسة :
تعتبر عملية التخطيط وإعداد سيناريوهات لمواجهة الأزمات المحتملة من أهم العوامل التي تساعد المؤسسات التعليمية في التعامل مع تلك الأزمات بأكبر قدر من الكفاءة والفاعلية بأسلوب المبادرة والمبادأة وليس بأسلوب رد الفعل.

“والتخطيط هو جهد إداري يعني بالتنبؤ بالمستقبل وتحديد الأهداف المراد تحقيقها، وتحديد الموارد التي يجب أن نعتمد عليها، وكيفية استخدامها، وتحديد متى وأين يتم ذلك. فضلاً عن تحديد المسئول عن التنفيذ”. موقع آفاق علمية وتربوية.

ويجب أن تنتهي مرحلة التخطيط بوضع عدد من الحلول وبدائلها من خلال الفهم الكامل للبيانات والتركيز على تحقيق الأهداف التي تم تحديدها.

وتمثل الحلول المقترحة صورًا عقلية للأفكار التي تخدم الموقف الحالي نحو التحرك إلى الهدف المطلوب.

وإذا كانت الأساليب الاجتهادية أو الحماسية وحدها غير كافية للتعامل مع الأزمات الحديثة لتعقدها وتشابكها، فإنه من الضروري إتباع الأساليب العلمية والتي يمكن أن تسير وفق الخطوات الآتية :

الخطوة الأولى : الدراسة الميدانية لأبعاد الأزمة :

والهدف من ذلك هو :

تحديد العوامل المشتركة في الأزمة، وأسباب الاحتكاك الذي أشعل الموقف، وتحديد المدى الذي وصل إليه الموقف، وتحديد القوى المؤيدة والمعارضة، ثم تحديد نقطة البداية للمواجهة.

وتتوقف طريقة الدراسة الميدانية والوصول للنتائج على طبيعة الأزمة وشدة خطورتها والوقت المتاح، ففي الأزمات الناتجة عن الكوارث الطبيعية، وكذلك الأزمات الناتجة عن العنصر البشري في بعض الأحيان لا يكون هناك متسع من الوقت للتأني في دراسة أبعاد الأزمة ولكنها تستهلك بضع دقائق حتى بداية التنفيذ.

ولكن من المؤكد أن يتم إعطاء العناية الكافية لتحديد أبعاد الأزمة من خلال الدراسة والتشاور مع المتخصصين المتواجدين في بداية أو أثناء الأزمة، وعدم الاندفاع في المواجهة دون الوقوف على الأبعاد وتحديد نقطة البداية الصحيحة.

وإذا كانت الطبيعة الملحة لأحداث الأزمة تتطلب سرعة اتخاذ القرارات فإن هناك بعض الأزمات التي تتيح بعض الوقت للدراسة المتأنية للأبعاد والمدى وتحديد نقطة البداية الموجهة والعلاج وذلك مثل الأزمات الإدارية أو المتعلقة بالعلاقات الإنسانية في بعض الأحيان، ومثل هذه الأزمات لا يمكن التسرع في مواجهتها نظرًا لتعقدها وتشابكها، وعدم سهولة الكشف عن العوامل والمدى الذي وصلت إليه.

“إن مراعاة عنصر الوقت يجنبنا عنصر المفاجأة المصاحب عن طريق المتابعة المستمرة والدقيقة لمصادر التهديد والمخاطر المحتملة واكتشاف إشارات الإنذار المبكر، وضمان توصيلها لمتخذي القرار في الوقت المناسب.

الوقت المناسب = زمن تداول المعلومة + زمن تحليل ودراسة المعلومة + زمن اتخاذ القرار + الوقت اللازم لاتخاذ إجراء مضاد”.

الخطوة الثانية : الدراسة التحليلية للأزمة :

يتم التحليل بهدف الاستدلال وصولاً إلى اليقين : عن طريق التمييز الواضح بين عناصر الموقف، لتوضيح عناصر الأزمة، ومم تتركب، وتقسيمها إلى أكبر عدد ممكن من الأجزاء، ليتسنى لنا إدراكها بشكل منتظم بحيث يتم التوصل إلى معلومات جديدة عن صنع الموقف وكيفية معالجته، ومن هنا يتم تحليل الموقف إلى ما يتركب منه من عناصر مبسطة بهدف الإحاطة بها على وجه سليم”.

وتساعدنا عملية التحليل في إمكانية التمييز بين الظواهر والأسباب، والتأكد من المسببات، ودور العنصر البشري أو العنصر المادي في وجود الأزمة، كذلك يمكن “تحديد عدد العناصر المشتركة في صناعة الأزمة، ونسبة تأثير كل منها على حدوث الاشتعال في الموقف، وتحديد المرحلة التي وصلت إليها دورة حياة الأزمة مع توقع طبيعة وتكاليف الأخطار الناتجة عن الأزمة وأثر الوقت على انتشارها، وتحديد الإمكانات المتاحة بصورة مباشرة، والإمكانات التي يمكن الحصول عليها في وقت مناسب لاستخدامها”. موقع آفاق علمية وتربوية.

بعد ذلك يمكن استخدام النماذج الرياضية عن طريق تحويل المعلومات إلى بيانات كمية يمكن استخراج المؤشرات من خلالها بالاستعانة بالكمبيوتر.

الخطوة الثالثة : المواجهة والتعامل مع الأزمة :
“وهي مرحلة رسم السيناريوهات ووضع الخطط والبرامج وحشد القوى لمواجهة قوى الأزمة والتصدي لها، وقبل أن يتم هذا بكامله يتم رسم الخريطة العامة لمسرح عمليات الأزمات بوضعه الحالي، مع إجراء كافة التغيرات التي تتم عليه أولاً بأول”.
وعلى هذا المسرح يتم وضع كافة الأطراف والقوى التي تم حشدها من قبل صانعي الأزمة ومن جانب مقاومي الأزمة، وتحديد بؤر التوتر وأماكن الصراع، مناطق الغليان، باعتبارها جميعًا “مناطق ساخنة”.
وعند رسم السيناريوهات ووضع خطط المواجهة، يمكن التحرك في الاتجاهات التالية :
[1] الاستعداد للمواجهة :
وتتضمن هذه المرحلة اتخاذ الإجراءات التالية :
تحديد مجموعة الإجراءات الواجب اتخاذها لحماية كل ما يحيط أو ذات صلة بمنطقة ومجال الأزمة وترتيب هذه الإجراءات طبقًا لما يساعد على تقليل الخسائر ووقف التدهور.
تحديد نوع المساعدات المطلوبة من جهات يمكن الاستعانة بها وطلبها.
إعطاء التعليمات والتحذيرات اللازمة للأفراد المشاركين في المواجهة الموجودين في مجال الأزمة.
التعامل مع المشاعر الإنسانية مثل الحماس والخوف والذعر في اتجاه عدم انتشار الأزمة.
تحديد نوع المعلومات وتوقيتات صدورها.
تنظيم عمليات الاتصال داخل مجال الأزمة نفسه، من الداخل وكذلك مع الجهات والمنظمات خارج المجال.

[2] مواجهة الأزمة والتعامل معها :
تأتي هذه الخطوة كمحصلة للخطوات السابقة، وفيها يتم التخلص من قدر كبير من العشوائية والتخبط والانفعال لحظة الأزمة فضلاً عن التعامل مع الأزمة بالمبادرة وليس برد الفعل.

وتهدف خطة المواجهة الفعلية والتعامل مع الأزمة إلى :

وقف تدهور الموقف، وتقليل الخسائر، والسيطرة على الموقف، وتوجيه الموقف إلى المسار الصحيح، ومعالجة الآثار النفسية والاجتماعية الناتجة عن الأزمة، وتطوير الأداء العملي بصورة أفضل مما سبق، واستخدام أنظمة وقاية ومناعة ضد نفس النوع من الأزمات أو الأزمات المشابهة.

فضلاً عن ذلك فإن هذه المرحلة تهدف أيضًا إلى :

“تحديد المؤشرات والدلائل التي تنبئ بقرب حدوث الأزمة، تحديد المسئوليات والسلطات المخولة لأعضاء فريق الأزمات، تحديد المسئول عن قيادة فريق إدارة الأزمات، تحديد الجهات الداخلية والخارجية اللازم إبلاغها بحدوث الأزمة وطرق الاتصال بها، تحديد الجهات الممكن الاستعانة بها، تحديد الموارد البشرية والمادية والفنية اللازمة والضرورية لتنفيذ خطة المواجهة، تحديد طرق توفير وتوصيل البيانات والمعلومات اللازمة لأعضاء الفريق وفي نفس الوقت للجهات الخارجية، ضمان استمرار الأعمال والأنشطة بأكبر قدر ممكن من الاستقرار والسيطرة على الموقف ولتحقيق ذلك يجب عزل الأزمة عن باقي الأنشطة في المنظمة، ووضع سيناريوهات للأزمة “أسوأ وأفضل سيناريو” حسب تطورات الأزمة المتوقعة وتحديد الأدوار والمسئوليات لتحقيق كفاءة القيادة والسيطرة على الأزمة، والتدريب على الخطة الموضوعة وتقييم عملية التدريب لإحداث التعديلات اللازمة”.

ويتفق المهتمون بدراسة الأزمة في المدرسة على أنه كي ينجح التخطيط لمواجهتها فإنه يجب مراعاة الاعتبارات التالية :

مشاركة الإدارة والمعلمين :

يتركز الاهتمام أثناء الأزمة على إنجاز العمل أكثر مما يهتم بنجاح هؤلاء الذين شاركوا في إنجاز العمل. ومع ذلك يجب أن نتذكر أن الأفراد الذين يشاركون في إدارة الأزمة ليسوا مجرد أشياء يمكن استبدالها بغيرها ولكنهم كيانات لها قيمتها وتم اختيارها للعمل المناسب لها، وإذا لم تتم قيادتهم بطريقة سليمة سوف يتعثر العمل، ونقطة الارتكاز بين مشاركتهم وعزوفهم عن المشاركة هي نوعية وأسلوب القيادة المتبع معهم.

وكي تنجح القيادة في حشد قوى المعلمين والإداريين في التغلب على الأزمة فإنه يجب “العمل على تفجير طاقاتهم الكامنة لوقف زحف الأزمة باعتبار أن الطاقات الكامنة هي خط الدفاع الثاني والمطلوب استخدامه لتطوير الهجوم بطاقة مضاعفة للسيطرة على الأزمة. وهذا يتطلب ما يلي :

مساعدتهم أن يدركوا مغزى الهدف الذي نسعى لتحقيقه.

أن يتفهم كل فرد دوره ويخطط وقته طبقًا لإمكاناته.

دعوة المشاركين في المواجهة للتحرر من القيود السابقة واستخدام ما لديهم من ابتكارات وإبداعات.
جعلهم يشعرون بالمسئولية المشتركة.

والمشاركة والتعاون يعني اتحاد تفكير وإبداع الجميع من أجل مضاعفة طاقات الأفراد للسيطرة على الأزمة.

وتجدر الإشارة إلى أن هناك من الباحثين من يرى أن المشاركة تعد غاية في حد ذاتها، ويراها آخرون على أنها وسيلة لتحقيق أهداف أخرى ومنها مواجهة بعض الأزمات. وقد تناول سيف الإسلام مطر بعض دواعي المشاركة ومنها ما يلي :
الإحساس بالارتباط والتطابق مع أهداف المنظمة.
الإحساس بالولاء والعاطفة تجاه تلك المنظمة كمكان يقضي فيه الفرد وقته وعمله.
ضمان نجاح تنفيذ الخطط الموضوعية.
فتح قنوات الاتصال بالبيئة الخارجية.
الإبداع والابتكار لدى المعلمين من خلال المواقف وتبادل الأفكار والمناقشات والحوار والمناظرات.
توخي الهدف : فيجب أن يكون الهدف واضحًا أمام متخذ القرار، خاصة وأن ضغط الأزمة يجعل بعض متخذي القرار عاجزين عن التحرك في الاتجاه المطلوب.
الاحتفاظ بحرية الحركة : تعد بمثابة الروح من جسد الكيان الإداري فإذا ما وضعت قيودًا ومحددات عليه، أبطأت حرية حركته وقضى على الكيان الإداري ثم تدميره.
الحشد : ويقصد به جميع القوى المناط بها معالجة الأزمة في المكان والزمان المناسبين لتأمين تنفيذ عملية مواجهتها، والقضاء على أسبابها وعناصرها ونتائجها.
التعاون : حيث إن الكيان الإداري وحده قد لا يكون قادرًا على التعامل مع الأزمة التي تعترضه والتي جاءت له فجأة وأحدثت له حجم خسائر غير محدودة، وفي الوقت ذاته هناك ضغط يكون مكثفًا لعودة الكيان الإداري للانتظام في تأدية وظيفته بشكل مناسب، ومن هنا فإن على متخذ القرار أن يعمل بسرعة لدفع كافة قدراته وإمكانياته إلى ميدان الأزمة والوقوف بنفسه في ميدانها، وعليه أن يطلب معاونة كل الأطراف التي تساعده للتغلب عليها”.
التفوق في السيطرة على الأحداث : ولن يتأتى ذلك إلا بالمعرفة الكاملة والتفصيلية عن الأزمة وكيفية مواجهتها، بالإضافة إلى الحضور الفعال للمتابعة المستمرة لأحداث الأزمة.
“فضلاً عن ذلك فلابد من وجود إدارة فعالة تكون قادرة على الإدراك والتحكم، فالإدراك يبنى على استيفاء المعلومات كتحديد حجم المشكلة أو الخطر، واكتشاف البدائل للمواجهة، وتقييم الموقف عند نهاية الأزمة لتحديد قدر النجاح الذي تحقق، أما جانب التحكم فيتصل بتصميم وتنفيذ التدابير الهادفة لدرء أو تخفيف حدة الخطر وما يترتب على ذلك من آثار”.

ومما لا شك فيه أن جدوى وفاعلية التخطيط لمواجهة الأزمات التربوية يبنى على مصداقية الدراسات والمعلومات العلمية المتصلة باحتمالاتها المتوقعة، وذلك وفق إطار زمني محدد، ودوافع محتملة مع بيان التوقعات عن خصائص الأزمة وقوتها وآثارها، وفي إطار هذه المعلومات والمؤشرات التي تحقق الدرجة المطلوبة من الإدراك لماهية وأبعاد الأزمات المحتملة يمكن وضع التخطيط السليم الذي يعمل على درء الأخطار أو على الأقل التخفيف منها. ومن ثم يمكن النظر لمفهوم عملية التخطيط لمواجهة الأزمة التربوية في الإطار التالي :

عملية منظمة ومستمرة تخضع لضوابط مقننة تتم بشكل “مبتكر ومتوقع” بقدر الإمكان للأزمة.
تتطلب تحديد الأهداف العامة والمبادئ والاعتبارات اللازمة للتعامل مع الأزمات حتى يمكن وضع الاستراتيجية المناسبة واتخاذ القرار السليم للمواجهة.

تستهدف المساهمة الفعالة في منع حدوث الأزمة المحتملة والتحضير لمواجهتها في حالة حدوثها، ثم العودة للوضع الطبيعي بعد انتهائها.
تشكل عملية التخطيط الركيزة الأساسية لأي إدارة فعالة لمواجهة الأزمات، وبصرف النظر عن نوعيتها، فإنه يمكن تطبيق أسس علمية للتخطيط على أي نوع من الأزمات التربوية والتعليمية.
لا يوجد أي ضمان بأن الخطة الموضوعة لمواجهة أي أزمة ستحقق نجاحًا كاملاً، إلا أن أي أسلوب غير مخطط أو ارتجالي بديل يمكن أن يعقد من الأزمة أو يفشل في مواجهتها.

القدرات والمهارات التي يجب توافرها في مدير المدرسة عند الأزمات :

مما لا شك فيه أن الأزمات لا تحتاج إلى القيود والجمود والالتزام بمحددات الظروف العادية والتي ربما كانت سببًا في إفراز الأزمة، ولكنها تحتاج إلى التجرد من القيود التي تعيق الحركة والسلاسل المتمثلة في النظم الجامدة والانطلاق إلى الأمام في اتجاه السيطرة على تطور الأزمة.

وإدارة الأزمة تعني تفجير طاقات جديدة كان من الصعب تفجيرها في ظل البيئة التنظيمية والأساليب السابقة؛ لذلك يرى ليتل جون Little John أن مدير الأزمة يجب أن يتسم بالخصائص التالية :

القدرة على تبني وتدعيم فلسفة إدارة فريق الأزمة، والقدرة على التفويض والرغبة فيه، والقدرة القوية على الاتصال الفعال رأسيًا وأفقيًا، واحترام الوقت والاستفادة بكل جزء منه، القدرة على الحكم العقلاني على الأمور، والقدرة على اتخاذ القرارات الرشيدة.

“كما أن الإدارة الناجحة للأزمة تتطلب فهمًا للعوامل السيكولوجية المؤثرة فيها، ويتعين على كل عضو في فريق الأزمة أن يفهم غريزيًا الجانب الآخر من النزاع، بالنسبة إلى (طالب) خائف، أو معلم أو موظف قلق، أو جماعة ضغط متعصبة”.

تجدر الإشارة أن نجاح الإدارة في التعامل مع الأزمة يبدأ من محو المشكلات القديمة والتأهيل للتعامل مع المشكلات المستقبلية، فمدير الأزمة برغم كل الضغوط من جميع الاتجاهات، وهو يشعر بالحرارة المتزايدة والمتصاعدة عليه – يجب أن يبدو هادئًا ويفكر في كيفية عدم الاستسلام للضغوط أو الهرب منها، أي عليه أن يتحمل التوتر ويقاوم التشتت ويتحكم في انفعالاته.

فالأزمة أقرب شبهًا إلى رياضـة الفريق منها إلى إجـراء موحد، فعندما نريد أداءًا طيبًا من الفريق، فإننا لا نعطيهم كتيبًا تفصيليًا ونقول لهم أن يدرسوه ونتوقع منهم أن يستجيبوا لكل احتمال.

ويؤكد هلال أن أهم ما يجب أن يقوم به مدير الأزمة هو ألا يطلب من (المعلمين والموظفين) أن يقوموا بأشياء لم يتدربوا عليها أو لم يكتسبوا خبرة في ممارستها من قبل، ولكن يجب أن يطلب منهم القيام بالأشياء التي تدربوا عليها وليس القيام بأشياء جديدة هم غير معتادين عليها.

بالإضافة إلى ذلك، هناك بعض الخصائص التي يجب توافرها في مدير الأزمة منها : سمات شخصية : مثل الشجاعة والقدرة على التكيف والموهبة والمثابرة.
قدرات ومهارات عقلية: مثل الانتباه والتفكير الإبداعي الناقد، والاستفادة من الخبرة السابقة، والقدرة على التركيز والتخيل والطلاقة.

خصائص انفعالية: مثل البرود الانفعالي، والقدرة على تحمل التوتر ومقاومة التشتت والتحكم في الانفعالات، وحشد الطاقات الكامنة لأداء أعمال غير روتينية.

فضلاً عن ذلك فيجب أن يتوافر في مدير الأزمة القدرة على التخطيط والتنظيم، والإصغاء الجيد، والقدرة على جذب العناصر المدعمة وتطويعها لتحسين موقف المدرسة في مواجهة الأزمة، والمهارة في التفاوض.

تصور مقترح لمواجهة بعض الأزمات على مستوى المدرسة :

[1] تكوين فريق لإدارة الأزمة :

يقترح في هذا الفريق تنوع التخصصات كأن يضم مدير المدرسة والناظر وبعض الوكلاء، ومعلم يمثل تخصص اللغة العربية، والرياضيات، والعلوم، والدراسات الاجتماعية، والتربية الدينية، والأخصائي، … ويمكن تشكيل لجنة الصيانة للمبنى من هذا الفريق، فضلاً عن مواجهة بعض الأزمات والكوارث المحتملة.

ففي حالة انحراف طالبة أو تعاطي المخدرات أو محاولة الهروب … يمكن لكل معلم التدخل من زاوية تخصصه الأكاديمي وبالتالي يتم احتواء الأزمة.

ويمكن لمدير المدرسة مراعاة بعض الشروط في هذا الفريق ومنها :
القدرة على التحليل والاستنتاج والتخيل، والتفاؤل والطموح وقوة الإرادة، والسرعة في اتخاذ القرارات، والقدرة على الانتباه والوعي والحرص، والقدرة على ضبط الانفعالات، واستخدام المنطق والطريقة العلمية في التفكير.

ويمكن أن تكون مهمة هذا الفريق ما يلي :
المرور دوريًا على أجزاء المبنى المدرسي لمعرفة حالته وسلامته من حيث الأسلاك الكهربية، الزجاج، حالة السلم والحوائط، … واتخاذ الإجراءات اللازمة لمنع وقوع أو تداعي الأزمات.
التدخل لعلاج بعض المشكلات السلوكية لدى الطلاب قبل أن تتأزم ويصعب حلها.
الاتصال بالمسئولين في مختلف المستويات للإبلاغ والاستفسار.
التنبؤ بالاحتمالات المستقبلية وإعداد السيناريوهات المختلفة للمواجهة.
إنشاء قاعدة بيانات خاصة بالمدرسة والتلاميذ والمعلمين وخاصة في ضوء اتجاه الوزارة إلى تعميم إدخال الكمبيوتر والإنترنت في المدارس.
عقد الاجتماعات الدورية مع أسرة المدرسة والطلاب لمناقشة بعض الأزمات وكيفية مواجهتها وذلك في حالات عملية، ومن ثم منع تدافع الطلاب على السلم.

[2] اكتشاف إشارات الإنذار المبكرة لوقوع الأزمة :

إن فريق إدارة الأزمـة مطالب بالتنبؤ المبكر بالإشـارات التحذيرية المبكرة للخطر ومن هذه الإشارات :
الغياب المتكرر لبعض الطلاب بعد التفوق والالتزام، وما يستتبع ذلك من تأخر ترتيبهم في سلم التفوق.
ظهور شروخ أو تشققات في أحد أجزاء المبنى المدرسي، وخاصة بالسلم أو السور، أو كسر زجاج النوافذ وما قد يستتبع ذلك من تعرض بعض الحجرات لسرقة محتوياتها.
انتشار حالات السرقة سواء بين الطلاب بعضهم وبعض، أو سرقة بعض محتويات المدرسة.
وجود بعض الأسلاك الكهربية المكشوفة أو وجود بعض البالوعات بدون غطاء، أو تعرض غطائها للانهيار.
فضلاً عن ذلك فهناك إشارات سلوكية للإنذار المبكر عن الأزمة في المدرسة ومنها :

“عدم التعاون بين المعلمين والإداريين، عدم الحماس، غياب الالتزام والمسئولية، البحث عن الأخطاء للآخرين، الشكوى المتزايدة من الطلاب والمعلمين والإداريين، الخوف من إبداء الرأي، الغياب والتأخير المتزايدان بين المعلمين والإداريين، عدم الانضباط والانحلال، واتفاق الجميع على سوء الأوضاع، شكوى أولياء الأمور من التعليم والأوضاع داخل المدرسة”.

أما الإشارات التنظيمية للأزمة فمنها :

“الصراع الوظيفي، القصور في المعلومات، الخلل في صناعة واتخاذ القرارات، تداخل الاختصاصات، قصور نظم المعلومات، الرفض المستمر لنظم تقييم الأداء، المقاومة الشديدة للتغيير”.

كما أن هناك إشارات إنذار تتعلق بالروح المعنوية كمصدر للأزمات داخل المدرسة ومنها: عدم تشجيع المجتهدين في العمل من المعلمين أو الإداريين أو الطلاب، ديكتاتورية الإدارة واعتمادها على النظام البوليسي في تسيير المدرسة، وتجاهل الظروف النفسية والإنسانية لكافة العاملين في المدرسة.

[3] توقع أسوأ وأفضل سيناريو :
أصبح تعبير السيناريو أحد التعبيرات المستخدمة عند التخطيط لمواجهة الأزمات، وأصبحت السيناريوهات الأصلية والبديلة أحد الأسس الرئيسية التي تعتمد عليها عملية التعامل مع الأزمات أو صنعها أيًا كان محورها، حيث يتحدد ويتم توزيع الأدوار والمهام والواجبات لكل العناصر المشاركة في مواجهة الأزمة بناءً على السيناريو.

وإذا كانت عملية إعداد سيناريو لأزمة في المدرسة تعتبر صعبة، فإنه من الأصعب وضع سيناريوهات للتعامل مع أزمة لم تحدث بعد.

“ويتضمن السيناريو مجموعة تصورات لتحركات وعمليات متتالية ومتتابعة يتعين أن تتم وبشكل متراكم حتى يتحقق تنفيذ هدف معين، بحيث يتضمن هذا السيناريو أدوات التنفيذ، ومكانه، وتوقيتات المهام والعمليات التنفيذية وأسلوب تتابعها، وحجم ونوع النتائج المتعين التوصل إليها في كل مرحلة وكل عملية وكل تحرك”.
وعند وضع السيناريو فيجب توقع الأسوأ والتخطيط في ضوء هذا الأسوأ لمواجهته والعمل على تلافيه حتى إذا حدث السيناريو الأقل سوءًا أصبحت عملية المواجهة بسيطة.

[4] المواجهة واحتواء الضرر :
لمواجهة الأزمة على مستوى المدرسة يجب التأكد من الآتي :

وجود الإسعافات الأولية مع الزائرة الصحية في المدرسة، والتأكد من وجود طفايات الحريق مع صلاحيتها وفعاليتها للعمل، والتأكد من وجهة أجهزة الاتصال بالمسئولين المحليين، وإعلان حالة الطارئ وقت اللزوم في المدرسة، والتحليل والتفسير الصحيح لإشارات الإنذار المبكر، والقيام بعمليات جمع البيانات وتحليلها وتبويبها وتخزينها باستخدام أجهزة الكمبيوتر وذلك عن كل العاملين بالمدرسة.

تجدر الإشارة أن عدم التفسير الصحيح لإشارات الإنذار والتدخل وقت اللزوم يؤدي إلى تفاقم الأزمة ومثال ذلك ما يلي : موقع آفاق علمية وتربوية.

في مدرسة يوجد في فناء المدرسة عارضة لمرمى كرة القدم، هذه العارضة متحركة وهي من الصلب وثقيلة الوزن، إشارات الإنذار واضحة فكل من يقف لحراسة المرمى يوجد تهديد لحياته، وكل طالب يمر بجوار العارضة ويحركها يوجد تهديد لحياته.

ومع ذلك لم يتحرك ساكن إلا بعد أن لقي الطالب محمود مصرعه أثناء حراسته للمرمى في أحد حصص التربية الرياضية حيث سقطت العارضة عليه من الخلف فهشمت رأسه. عندئذ كانت المواجهة بعد وقوع الأزمة.

في حين كان من الممكن مواجهة الأزمة قبل وقوعها واحتوائها الضرر لو قرأت إدارة المدرسة أو معلم التربية الرياضية إشارات الإنذار المهددة بوقوع الكارثة ؟”.

[5] استعادة النشاط (التعلم) :
لاستعادة المدارس نشاطها عند وقوع أي أزمة، يجب أن تقوم المدرسة بالتنسيق مع الإدارة والمديرية التعليمية بتنفيذ البرامج القصيرة والطويلة الأجل لمواجهة الأزمات. ويتطلب ذلك ما يلي:
التعرف على التجارب التربوية العالمية في مجال إدارة الأزمة التعليمية، والاستفادة من خبرات الآخرين بعد الفوز الدقيق، وتعرف كامل على الأوضاع التي نبتت فيها، مع صبغها بالصبغة القومية والخصوصيات الثقافية، والإجابة الدقيقة عن التساؤلات، ماذا، ولماذا تنقل عن الآخرين ؟
الخروج بالدروس المستفادة من إدارة الأزمة التعليمية ومحاولة تجنبها في المستقبل؛ لأن استرجاع الأحداث واستخلاص الدروس يؤدي إلى التقليل من آثار الأزمات ونتائجها.

الاهتمام بدراسة جوانب الأزمة، مع ضرورة وجود هيئة علمية مرجعية تقدم المشورة لوسائل الإعلام، والاهتمام بنشر الثقافة العملية، ووضع خطط عملية والتدريب عليها لمواجهة الأزمات.

اتخاذ فلسفة المجتمع وتطلعاته وآماله وواقعه ومشكلاته وأزماته التعليمية أساسًا للفلسفة التعليمية، وعلى ضوء فلسفة التعليم، يتم وضع السياسات والخطط التعليمية التي تتميز بالمرونة والقدرة على التكيف مع المتغيرات التكنولوجية والمعلوماتية والمواقف الجديدة.

الإصلاحات الجزئية لمعالجة أي أزمة تعليمية ليست ذات قيمة وهي في كثير من الحالات خادعة تعمل كمسكن تاركة المشكلات والأزمات الحقيقة تتفاقم.

الاستقرار مطلوب في البنية والمناهج واللوائح الإدارية والتنظيمات، وعلى ذلك فإن الإصلاح يكون مؤسسيًا، أي يصبح جزءًا من ممارسة المؤسسة التربوية، وينبغي أيضًا أن يختبر لعدد معين من السنوات، بغض النظر عن الوزير، من هو الآن أو من هو الذي سيكون مسئولاً مستقبلاً إن هذا الاستقرار ضروري للسياسة التعليمية وبصفة خاصة بالنسبة للمناهج والكتب الدراسية.