انت هنا : الرئيسية » التربية والثقافة » إدارة التغيير في بيئة العمل

إدارة التغيير في بيئة العمل


إدارة التغيير هي طريقة منظمة لنقل / انتقال الأفراد، والفرق، والمنظمات من الوضع الحالي إلى الوضع المرغوب فيه مستقبلاً. وهي عملية تنظيمية تهدف إلى تمكين الموظفين من قبول وتبني التغييرات في بيئة أعمالهم الحالية

إدارة التغيير في العمل، أو التغيير التنظيمي، هو نهج يُتبع لتحويل أو انتقال الفرد، فريق عمل، أو منظمة من حالة راهنة إلى حالة مستقبلية منشودة، بهدف ضمان نجاح وسلاسة تنفيذ التغييرات، والى تحقيق فوائد دائمة للتغيير، من خلال الاستفادة من البنى والأدوات الأساسية للسيطرة والتحكم على أي جهد في التغيير التنظيمي، بهدف تحقيق أقصى قدر من المنافع للمؤسسة والتقليل من آثار التغيير على العمال وتجنب الانحرافات عن المسار.

يحدث نجاح لإدارة التغيير إذا تضمن ما يلي :

إدارة العوائد، والتحقق من تحديد أهداف قابلة للقياس لأصحاب المصلحة.
خلق حالة عمل من أجل إنجازها والتي ينبغي تحديثها باستمرار.
رصد الافتراضات، والمخاطر، والتبعيات، والتكاليف، والعائد من الاستثمار.
إيجاد نظام فعّال للمنظمة للتعليم والتدريب و/ أو تطوير المهارات
مواجهة المقاومة من موظفي العمل ومواءمتهم مع الإتجاه الإستراتيجي الشامل للمنظمة.
تقديم المشورة الشخصية (إذا لزم الأمر) للتخفيف من أي مخاوف تتعلق بالتغيير.
فعّالية الاتصالات التي تُبلّغ مختلف أصحاب المصلحة بأسباب التغيير (لماذا؟)، والفوائد من التنفيذ الناجح (ما فيه بالنسبة لنا، ولك) فضلاً عن تفاصيل التغيير (متى؟ أين؟ ومن يشارك؟ وكم ستكون التكلفة؟ الخ
مراقبة التنفيذ وفرض الغرامة متى تطلب ذلك.

عناصر ادارة التغيير

هناك أربعة عناصر رئيسة يجب أخذها بعين الاعتبار عند تحديد التقنيات أوالابتكارات التي يجب أن تعتمد:

المستويات والأهداف والاستراتيجيات
نظام القياس
تحديد سلسلة الخطوات،
تنفيذ التغيير التنظيمي.

إقناع الموظفين

يرتدي التغيير التنظيمي وجوه عديدة وله العديد من الانواع. وبغض النظر عن النوع، فإن الجانب الحاسم في نجاح التغيير هو قدرة الشركة على إقناع الموظفين بجدوى التغيير على وجه كامل. ولتنفيذ التغيير التنظيمي بفعالية هناك عملية أربع خطوات ضرورية:

أولا الاعتراف باالتغييرات في البيئة الأوسع للأعمال.
ثانيا تطوير التعديلات اللازمة لتلائم احتياجات الشركة.
ثالثا تدريب الموظفين على التغييرات المناسبة.
رابعا الحصول على دعم الموظفين باقناعهم بجدوى التعديلات المناسبة. وهذه الخطوة الرابعة هي جوهر إدارة التغيير في العمل والتغيير المؤسساتي كممارسة عملية.

طرق التغير

كلنا نعلم انه بدون الإدارة لن ينجح أي هدف نسعى إلى تحقيقه… فليس هناك أي منا لم يقم بأي دور إداري في حياته حتى وان اختلفت الشخصيات فهذا المفهوم ليس مقتصراً على الوظيفة فقط … بل يتخطاها إلى مفاهيم أخرى و منها على سبيل المثال.
أدارتك لمهمة أسندت إليك سواء كانت هذه المهمة في مجال العمل أو في مجال الدراسة أو في مجالات الحياة المختلفة.

ومن أهم أنواع الإدارة إدارة المنزل فالبيت يعتبر من أهم المهمات التي لا يجيدها سوى المرأه نفسها ,وإدارة الوقت وكيفية استغلال وقتك بما يثمر عليك بالفائدة, إدارة مشروع فكرة طرأت على مخيلتك فهي تحتاج إلى تنظيم وتخطيط وربط الأهداف وتمحيصها ومن ثم البدء في تنفيذ الفكرة المطروحة جميع ما ذكرته هنا أمثله مبسطه لأنواع الإدارات التي نواجهها في حياتنا والتي لا نعيش بمعزل عنها.

ولكن ليس كل فرد باستطاعته القيام والانفراد بالقيادة الإدارية لأي مجال بالحياة اليومية إلا إذا توافرت فيه عدة شروط اختصرتها لكم لعل وعسى أن تكون ذات فائدة لكل من يطمح إلى تكوين شخصيه قيادية فذة

صفات القائد الناجح

أولا : تحديد هدفك … ليس باستطاعتنا البدء في تحقيق ما نصبوا إليه إلا بعد تحديد الهدف من هذا الشيء … ولماذا نقوم به… والى أي مدى يسير بنا .

ثانياً : الثقة بالنفس… متى ما كنت ذو ثقة كبيرة في نفسك وفي إمكانياتك الذاتية فاعلم انك أصبحت ألان في الخطوة الأولي في سلم النجاح ..

ثالثا :القوة والشجاعة … الإدارة بالذات هي أكثر المجالات التي تحتاج إلى القوة سواء كانت هذه القوه جسمانية أو نفسيه … فصاحب العزم القوي هو أكثر الأشخاص نجاحاً حتى وان عصفت به رياح الفشل .

رابعاً : الصبر … هذه من أهم الشروط هنا .. فليس هناك من أمر تريد من تحقيقه على أكمل وجه إلا إذا كنت ذو بال طويل .. فكلما زادت المدة كلما وضحت لنا أمور لم تكن بالحسبان .. ولكن بالصبر نستطيع تداركها أو الاستمرار في تحقيقها ..

خامساً : المهارة .. في عالم الإدارة مقوله شهيرة تقول (( بأن الإدارة علم وفن )) والقصد من الفن هي مهارة القائد الذاتية .. من القدرة على إقناع المحيطين به بأهمية ما يقوم به وكسب احترامهم إلى القدرة على تحويل مجاله إلى مجال ممتع وشيق لكن إلا يكون ذلك فيه خروج عن حدود المهمة المرجوة .

سادساً : القدرة على تحمل المسؤولية … قبل ان نقوم بأي خطوه من الخطوات السابقة لابد من قياس قدراتنا النفسية .. هل نحن آهل لهذه المهمة .. وهل نحن نستطيع الاستمرار بها … فرحم الله امرء عرف قدر نفسه .

سابعاً : التفاؤل والطموح … كلما كنت شخص متفائل كلما اتضحت لك أبعاد ما قمت به واتسعت وتشعبت الأفكار التي أضفتها … ولكن .. ألا يزيد التفاؤل عن الحدود الطبيعية لها … حتى لا نؤكد مقولة بأن التفاؤل الشديد للقائد ضرب من ضروب الجنون .. لان القائد لابد له إن يضع بعض الأمور بالحسبان ولابد له آن يلم بجميع الظروف … حتى يمكنه من تجاوزها بحذر .

خطوات البدء بالتغير

1 . اعلم أن كل التغييرات العظيمة التي حدثت, حدثت كنتيجة لشجاعة والتزام الأفراد المؤمنين بها. انظر إلى الرجال أمثال نبينا محمد صلى الله عليه وسلم ، وأبو بكر الصديق وصلاح الدين الأيوبي وغيرهم وغيرهم رضوان الله عليهم. قد لا يكونوا وحدهم من فعل ذلك ، ولكنهم بلا شك كانوا المحركين الفعليين.

2 . ليكن لديك الإيمان العميق بأن لك هدفا وغاية في هذه الدنيا ، وبأنك قادر على صنع التغيير

3. افهم أن كل ما تفعله: كل خطوة تمشيها ، كل جملة تكتبها ، كل كلمة تقولها أو لا تقولها محسوبة ، لا يوجد شيء عبثاً ، قد يكون العالم كبيراً جداً ولكن لا توجد هناك أمور صغيرة ، كل شيء له مكان وقدر .

4. حتى تكون مثلاً ومثالاً للتغيير الذي تريد أن تراه في عملك ، لا يجب أن تكون مشهوراً ، كما لا يجب أن تكون ذكياً أو متعلماً ، ولكن يجب بلا شك أن تكون مؤمناً بهذا التغيير وملتزماً به .

5. خذ المسؤولية الفردية أو ما يسمى بالذاتية ، لا تقل أبداً: هذا ليس من اختصاصي ، من العيب عليك أن تقول: ماذا أفعل ، إنما أنا شخص واحد ، إنك لا تحتاج إلى تعاون الجميع أو تصريح من أي كان لصناعة التغيير ، تذكر دائماً قول القائل: إذا كان هناك أمر مأمول ، فأنا دائماً المسئول .

6. لا تقيد نفسك أبداً في كيفية التطبيق ، إذا كنت متأكداً وواضحاً في الأمر الذي تريد تغييره ولماذا تريد تغييره ، فإن الطريقة ستأتي لاحقاً ، كثير من الأمور تركت في الأدراج لأن أحدهم جعل طريقة حل المشكلة تتداخل مع اتخاذ القرار

7. لا تنتظر الأمور حتى تكون في مكانها الصحيح حتى تبدأ ، التغيير غالباً يكون فوضوياً ، لن تكون الأمور دائماً على ما يرام ، اتبع نصيحة روزفلت : افعل ما بوسعك بما في يديك حيث أنت .

8. أصل التغيير هو الوعي ، لا يمكننا تغيير ما لا نعرف ،غالباً نحن لا نعرف أن هناك أموراً خاطئة أو لا تعمل ، حينما نكون واعين أكثر عندها نبدأ عملية التغيير.

9. تفكر في هذه الكلمات لألبرت أينشتاين ـ أحد أكبر وأذكى المغيّرين في القرن العشرين: كل التغييرات طويلة المدى وذات المعنى تبدأ من خيالك وأحلامك ثم تأخذ طريقها إلى أرض الواقع ، الخيال أكثر أهمية من المعرفة .

10. حتى تتغير الأمور ، أنت يجب أن تتغير ، نحن لا نستطيع تغيير الآخرين ، ولكننا بالتأكيد نستطيع تغيير أنفسنا ،ومع هذا فلو غيرنا أنفسنا فكل شيء سيتغير .
(إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم)

مقاومة التغير

هي عبارة عن ردّ فعل الأفراد اتجاه التغيير، كما أنها ليست في جميع الأحوال ردّ فعل سلبي، فقد تكون دفعاً للمسؤولين للتفكير ملياً في التغيير أو تكون تحذيراً أو إشارة إلى وجود بعض جوانب القصور، فيما يقومون به وفي هذه الحالة ستستفيد الإدارة من ذلك.

تأخذ مقاومة التغيير أشكال مختلفة، بعضها يكون ظاهراً مثل تكوين تجمعات، المصارحة برفض التغيير, أو ترك العمل، والبعض الآخر ضمني أو غير ظاهر كاستغراق فترات أطول في تنفيذ الأعمال، زيادة عدد الأخطاء المرتكبة، تمارض العاملين وزيادة عدد الغيابات .

لماذا تحدث المقاومة خلال التغيير؟

– قلة الفهم والثقـة: قد يكون السبب في المقاومـة هو نقص المعلومات اللازمة، فعدم معرفة الأفراد لطبيعة التغيير وأهدافه، نطاقه، أو طرق تطبيقه، وأهم من ذلك نتائج التطبيق وتأثيره عليهم سيؤدي غالباً إلى رفض هذا التغيير وظهور ردود فعل تدل على هذا الرفض. كما أنّ نقص ثقة الأفراد في دوافع من ينادون بالتغيير تعد سبباً للمقاومة .

– الخوف: كما قد يعود سبب المقاومة لتخوف الأفراد مما سينتج عن التغيير مثل: فقدان الاعتبار والسلطة، أو تأثر الأجر الحالي (انخفاضه)، وأيضاً الخوف من الفشل في التكيف مع الأوضاع الجديدة. وقد ترجع إلى الخوف من عدم التعلم، أو من ضياع ما حصله الفرد من معرفة ومهارات في مجال معين، وما أنفقه في تحصيل ذلك من وقت وجهود وتكاليف، فإذا كان التغيير يستلزم معرفة ومهارات جديدة غير التي يحوزها الفرد حالياً فإنه يحس كأن ما تكبده من نفقات لم يعطه العائد المطلوب.

– نقص الحوافـز: من الأسباب الأخرى المؤدية لمقاومة التغيير هي نقص الحوافز التي تقدمها الإدارة للأفراد الذين سيتأثرون بالتغيير. فقد يطمع هؤلاء في بعض الإغراءات المادية أو المعنوية ليتقبلوه.

التحفيز

التحفيز الإداري : motivation‏هو التحفيز المباشر من الرئيس لمرؤسه لخلق روح تنافسية بينهم تنعكس بشكل عام على ارتفاع مستوى الأداء في الإدارة أو الشركة.

ماهية التحفيز ؟

التحفيزهو مجموعة من العوامل أو المؤثرات التي تدفع الموظف نحو بذل جهد اكبر في عمله، والامتناع عن الخطأ فيه.

التحفيز على أنه مجموع العوامل التي تدفع أيا كان موقعهم للإقبال على تنفيذ بكفاءة وجدارة لرفع مستواهم الوظيفي وهناك من عرف أيضا التحفيز بأنه الإمكانية المتاحة في البيئة المحيطة في الفرد والتي تمكنه من استخدامها لتحرك دوافعه نحو سلوك معين وأدائه لنشاط محدد بالشكل والأسلوب الذي يشبع رغباته أو حاجاته أو توقعاته، وهناك من أشار إلى أن الحوافز تستخدم لإثارة همم الموظفين حتى يبذلوا أقصى طاقتهم في العمل والإنتاج فيحققوا أقصى ما يمكن من نجاح وتوفيق.

وعلى هدا الأساس حوافز الموظف تختلف عن دوافع الموظف ،هده الأخيرة بمثابة القوى السابقة من داخل الفرد وتثير فيه الرغبة في العمل.

أما الحوافز فهي القوى أو العوامل المحركة والموجودة في البيئة المحيطة للموظف والتي تحثه على تحسين مستوى أدائه في الإدارة.

إن النظام الجيد للحوافز يحقق فوائد عديدة نذكر منها:

الزيادة في إنتاجية العمل.
الزيادة في أجور الموظفين وإشعارهم بروح العدالة دخل الإدارة.
تلافي العديد من مشاكل العمل كالغياب وانخفاض المعنويات والصراعات.

وقد قسم علماء السلوك مفهوم التحفيزلدى الافراد إلى ثلاثة أمور.

1-حوافز حب البقاء،وهو الحافز الفسيولوجي،فهو غريزة فطرية
2-التحفيز الداخلي،فهو وجود الدافعية في ذات الإنسان لفعل ميعن.
3-التحفيز الخارجي الذي يكون بإحدى الوسيلتين:الترغيب أو التهذيب.

إضافة إلى هذا فان هناك مجموعة من الدراسات تمت في إطار نظريات اهتمت بالتحفيز من قبيل نظرية هرم الحاجيات ونظرية الإنصاف.

نظريات التحفيز

نظرية الاحتياجات المتسلسلة (الهرمية)
خمسة أنواع من الاحتياجات لكل الناس وحدد لها ترتيبا بمعنى أن الإنسان يبجث عنها بالترتيب المذكور. فعندما يتم تلبية الاحتياجات الأدني نسبيا يبحث الإنسان عن المستوى الأعلى من الاحتياجات. هذه الأنواع الخمسة من الاحتياجات هي:

احتياجات فسيولوجية Physiological needs وهي الاحتياجات الأساسية التي يحتاجها الإنسان ليحيا وهي المأكل والمشرب والهواء والمسكن والملبس والأسرة. لذلك فإن المؤسسات تحتاج أن تلبي هذه الحاجات الأساسية بتوفير الدخل المادي الكافي أو بعض الدعم لموظفيها .

احتياجات الأمان Safety needs يحتاج كل إنسان أن يشعر بالأمان من المخاطر ومن التهديد فهو يبحث عن العمل الآمن المستقر والسكن الآمن والصحة المستقرة. لذلك فإن المؤسسات يمكنها تحفيز موظفيها بتوفير وسائل الأمان في العمل وبتوفير الاستقرار والإحساس بعدم الخوف من الفصل وبتوفير بعض برامج العلاج المجاني أو المدعم وبرامج توفر ما يشبه المعاش بعد التقاعد .

حاجات اجتماعية وهي الحاجة الى تكوين صداقات والشعور بالانتماء لمجتمع معين

احتياجات الاحترام (التقدير) Esteem needs بعد توفير الاحتياجات الأساسية ثم الامان ثم الاحتياجات

تحقيق الذات Self-Actualization needs بعد توفير كل هذه الاحتياجات فإن الإنسان يبدأ في البحث عن تحقيق الذات وهو أن يقدم أحسن ما عنده ويستغل كل طاقاته فيبدع ويتطور إلى حدود عالية تحقيق الذات Self-Actualization needs بعد توفير كل هذه الاحتياجات فإن الإنسان يبدأ في البحث عن الحاجة الاساسية المهمة هى ارضاء المسلم ربه وهي في مرتبة أعلى من الحاجات الأساسية نفسها وإن كان هذا يختلف من شخص لشخص حسب التزامه بدينه.

نظرية آدم للعدالة

هذه النظرية تقول بأن الشخص يقارن بين ما يعطيه لعمله وما يتلاقاه في المقابل من العمل وبين ما يعطيه غيره وما يتلقاه ومن ثم يحدد مدى عدالة المؤسسة. فالموظف عادة ما يقول: إن فلانا قد حصل على تقييم عالٍ أو مكافأة أعلى مني على الرغم من أنه لا يؤدي مثلي ولكنه صديق للمدير أو …قد يحدث العكس أحيانا فيشعر الشخص بأنه قد حصل على أكثر مما يستحق مقارنة بغيره. هذا قد يؤدي بالشخص الذي يشعر بالظلم أن يقلل من مجهوده في العمل ليقلل من إحساسه بالظلم أي لكي يتساوى المجهود مع المقابل مقارنة بزميله. بالطبع قد لا يفعل الموظف ذلك لكونه يحاول أن يؤدي العمل بأمانة ولكنه يظل غير محفز بل محبطا.


نظرية التوقع

هذه النظرية تضع ما يشبه المعادلة الحسابية لحساب قوة الحافز، هذه النظرية تقول ان الشخص يختار ما يعمله بناء على قوة الحافز والتي يقدرها الشخص بناء على صعوبة المهمة أو الهدف وحجم العائد عليه وأهميته بالنسبة للشخص نفسه.

يجب ان يكون الهدف واضحا لكي يستطيع العامل تقدير قدرته على تحقيقه فلا تضع أهدافا غامضة.

ارتباط الأداء بالعائد وللثقة دور في أن الشخص سيحصل على العائد بناء على أدائه فعلا :أي الثقة في التزام المؤسسة بالتقييم والمكافأة بناء على أداء كل شخص. إن لم تكن لدى العامل ثقة في الإدارة فإنه سَيشُك أن الإدارة ستفي بوعدها وهذا سيقلل من حماسه لتحقيق الهدف.

تقييم العائدحسب Valence ايضا تقدير الشخص لقيمة العائد بالنسبة له ولأهدافه. فكل شخص تختلف المناسب لة و قد يكون قليل القيمة في نظر غيره فهذا يريد مالا وهذا يريد تقديرا وذاك يريد تحقيق ذاته. فكلما كان للعائد قيمة كبيرة عند العامل كلما تحفز لهذا العمل. العائد هنا قد يكون ماديا أو معنويا.

أي باختصار لابد أن يتناسب المجهود مع العائد وأن يكون الهدف قابل للتحقيق. لاحظ أهمية تأكد الموظف بان المجهود سيكون له تأثير حقيقة على العائد وارتباط ذلك بنظرية العدالة. من الواضح أهمية وضع مكافآت أو جوائز تلبي احتياجات الموظفين أو محفزاتهم على اختلافها

نظرية وضع الأهداف

هذه النظرية تقول أن العاملين يحبون أن يكون أمامهم هدف محدد من مستوى الأداء ليحققوه وأن تحقيق الهدف هو غاية في حد ذاته.

نظرية التعزيز (التقوية )

عندما تقوم بعمل فيشكرك الناس عليه فإنك تحاول تكرار نفس العمل بعد ذلك توقعا لرد الفعل الإيجابي.

أما عندما يلقى عملك استياء من الآخرين أو عدم اهتمام فإنك لا تحاول بذل مجهود لتكرار نفس العمل مرة أخرى لأن رد الفعل المتوقع سلبي. هذا الأمر يحدث في العمل فإن العامل قد يسلك سلوكا او يفعل فعلا فيجد استحسانا من رؤسائه فهذا يحفزه على تكرار نفس السلوك أو المجهود في المستقبل. وقد تجد نفس هذا العامل قد عمل مع مدير آخر فلاقى منه لا مبالاة أو استياء من هذا العمل -الذي كان يلقى استحسان المير السابق- فتجده بعد ذلك لا يريد القيام بهذا العمل.

عن الكاتب

الأردن

كاتب علمي متخصص في تكنولوجيا الصناعات الكيماوية عضو الرابطة العربية للإعلاميين العلميين @amjad

عدد المقالات : 3357

تعليقات (2)

اكتب تعليق

© 2018 Powered By Wordpress, Theme By alsatary hosting

© 2013 alsatary hosting السطري للاستضافة

الصعود لأعلى